• 2017年中國制造業的日子會好過嗎？ 12/07.2017

  剛剛過去的2016年中國經濟依然一路高歌猛進，世界地位穩步提升。財富500強中國公司的上榜數量創歷史新高，達到110家（含臺灣企業7家），僅次于美國的134家，并且上榜企業的平均收入和利潤為571億美元和32億美元，略超過世界500強公司的平均水平。 ? 2016年9月PPI同比增長了0.1%，結束了自2012年2月份以來的將近5年的同比下滑，并且在2016年的最后3個月保證了持續的增長，PMI也從10月份開始一路攀升一舉超越51大關保持到現在，制造業開始小幅擴張有效緩解了經濟通縮的壓力。這得益于供給側改革取得成效以及國家對房地產的宏觀調控，多余的貨幣開始被趕向實體經濟。 ? 當然這里有好消息也有壞消息。世界500強中國103家企業中，總利潤的55%達1816億美元被10家銀行拿走，而美國上榜的8家銀行也只拿走了20%的美國企業利潤總額，如果再減去5家保險公司以及3家房地產公司，留給實體經濟的利潤總額就少得可憐了，低于世界500強平均水平。這一結果也可以從中國500強排行榜的數據得到驗證，過去一年中國500強制造業的數量從328家下降到287家，很多A股上市公司一年的利潤買不下一線城市的幾套房。 ? 中國經濟脫實入虛的趨勢已經引起決策層的關注。剛剛過去的中央經濟工作會議指出2017年將振興實體經濟列入供給側結構性改革，明確要堅持以提高質量和核心競爭力為中心，堅持創新驅動發展，擴大高質量產品和服務供給。 ? 所以對于中國制造業來說，2017年依然是充滿內部挑戰和外部不確定性的一年，整體環境稍有好轉，關鍵要看您能否抓住以下這些趨勢順勢而為： ? 1、金屬、煤炭、建材等行業去產能仍是重點，做大已不再重要關鍵是要做強。 ? 2、大宗商品價格上漲將為下游企業如家電、消費電子、機械等行業帶來成本壓力，控制好成本防止價格上漲抑制消費成為重點。 ? 3、人民幣貶值隨著央行貨幣政策的收緊將趨于穩定，出口企業需要抓住前期貶值的有力機會快速搶占市場，并做好產品結構轉型升級準備。 ? 4、制造業人力成本上升趨勢不可逆轉，盡快啟動向精益和智能制造轉型計劃，重新設計您的生產流程，首先用機器替換掉那些處于危險和糟糕環境的工作崗位，其次是那些人數最多的崗位。 ? 5、特朗普上臺后貿易摩擦將加劇，剛剛發生的美國對中國鋼鐵產品征收超75%反傾銷稅已經為我們敲響警鐘，出口企業需要做好風險管理機制。 ? 6、中國正在成為全球最大市場，消費需求向中高端轉移，制造業需要在產品創新和管理創新上增大投入，填補目前每年溢出到國外的上萬億消費需求。 ? 作者：鈕黔，北大縱橫生產運營咨詢研究院院長 來源：北大縱橫

• 怎樣面對企業中的“橡皮白領”？ 12/07.2017

  “橡皮白領”已經成為時尚新詞匯！形象地描述了那些以前被稱做“老油條”的職場混跡者。而現在所說的“橡皮白領”也有些不同于“老油條”，更確切地說是那些對于公司的各種激勵、要求不發生反應的職場人員。 有一次吃飯遇到老同學，他在某知名基金管理公司做基金經理，是一個讓人羨慕的崗位。在談論企業人力資源管理問題是，他就直言不諱地說：“我認為你們那些激勵都是白扯，對我來說就什么用都沒有。給我漲工資，對我有用嗎？我每天在二級市場上賺的錢或者賠的錢都超過我一個月的收入，給我漲多少錢能夠讓我改變？給我更高的職位，我不需要??！那些所謂領導崗位我一點興趣也沒有！領導也不敢隨便批評我，要靠我賺錢??！我在國內基金經理業績排名中非?？壳?。什么公司的制度對我來說都沒有用。你說，你們能夠設計出什么東西來激勵我？” 確實，現在各個行業以及企業里，現在都有許多這樣的白領人員。他們取得了一定的業績，在企業里面也都工作了較長時間，卻以非常漠然的狀況對待公司的事情。那么，他們內心真的已經麻木了嗎？他們真的沒有任何期待了嗎？顯然不是。 這些人之所以成為橡皮人，是他們抵抗外界壓力的一種辦法。中國經濟的持續增長為大量的企業帶來了不斷成長的機會。在這個成長歷程中，大量的人員也通過努力成長起來，并大多在企業內部成為重要崗位的人員，或進入條件待遇較優越的公司任職員，總之，通稱為白領。但是，經濟發展的速度并沒有出現大幅度下降，企業成長變革的需要并沒有減緩，而這其中的許多人員的內心卻發生了變化。無論是自己疲憊，或滿足于現在的位置，或懶于創新固守自己的成功路徑，或缺乏進步的動力與勇氣，或不善于處理更加微妙的人際關系，又或是感覺自己曾經的努力沒有獲得公正的回報，總之，他們的內心都是一種抗拒的心態。但是這種抗拒有不能以真實面目出現，于是就展現出這種以不變應萬變的狀態。 這種狀態的出現，說明企業發展的目標已經不再是這些員工關注的問題。如果業務使命不再是員工內心的強大動力，則所有制度性約束就都會缺乏力量。對于這些橡皮人，首先要從自身在企業的定位開始，讓他們重新樹立業務使命。企業更應該從人本的角度出發，重新梳理企業內部的管理機制，讓價值不再被忽視。其次，企業也應該基于發展戰略，充分盤點自己的人力資源部并規劃好人力資源的梯隊建設。最后，對于那些確實麻木不再尋求發展的橡皮人，也應該采取競聘的方式，不斷更新血液。 作者：岳云雷，北大縱橫文化研究院院長 來源：北大縱橫

• 共生的餐飲生態體系：餐飲眾籌商業模式解析 12/07.2017

  訂閱“北大縱橫”，與千位咨詢師零距離 =========================== 隨著十三五發展規劃的實施，中國餐飲必定會結束散亂無序的競爭狀態，在互聯網經濟的影響下，餐飲企業發展呈現兩大趨勢，一是多個大型餐飲連鎖集團會控制大部分市場份額，每個集團會形成諸多小而美的餐飲品牌集群，有著強大的后臺連鎖服務支持體系，對大眾消費者的需求變化非常了解，能夠快速進行自身的品牌和產品創新來滿足消費的需求，具備高效的的盈利模式復制能力，對整個連鎖體系人、財、物、信息的控制能力強大，能夠成為餐飲生態圈的主導者，整合多種產業和業態來滿足消費者體驗，現在的西貝等餐飲企業已初具雛形。同時，會形成百家規模的中式米其林星級餐廳，以餐飲大師品牌和尖叫的產品為主導的高端餐飲企業，來滿足中高端消費者的需求，讓中餐成為世界主流的文化餐飲，從而帶動中國餐飲文化的全球化布局。 眾籌這種商業模式的出現，正是站在了餐飲急速變革的浪潮上，傳統餐飲的發展速度、質量、持久性等問題已經擺在了創業者面前，甚至國際化西式快餐品牌在中國遇到前所未有的萎縮和挑戰。如何解決持久性的問題，是餐飲發展的瓶頸。眾籌模式的出現，或許是餐飲創業者的利好模式，但是我們必須清楚其中的關鍵要素，只有明確眾籌的目的，把握好內涵，才能運用好這種模式，每一個眾籌企業必須回到好以下幾個問題：如何解決餐飲盈利模式的問題？如何解決餐飲眾籌體系控制的問題？如何控制好眾籌的節奏和方式？ ▌?餐飲盈利模式設計問題 眾籌的基礎，就是你的項目是真的是可以盈利的，可以為大家帶來持續收益的，如果違背了這個原則，眾籌就成了一個騙局。餐飲業的發展，已經經歷了長期的低水平發展的局面，隨著互聯網基因的切入，諸多餐飲盈利模式的新探索讓大家看到了餐飲持續發展的可行性。一個好的餐飲商業模式，必須是在實踐中驗證是盈利的，必須能夠標準化的復制，才具備眾籌的基礎，不然，后續的風險就是不可控的，就會失去眾籌的意義。餐飲商業模式創新的過程中，餐飲企業清楚自身的平臺定位，那必須圍繞消費者需求來設定企業的產品、服務、環境等核心要素，同時設計線上線下互為融合商業模式，以保證消費者的滿意度和忠誠度的提升。 圍繞消費者，餐飲企業必須設計出讓消費者尖叫的產品、服務、環境的綜合體驗，讓自身的文化內涵通過線上與消費者產生共鳴，引導消費者到線下體驗，通過有文化的產品設計打動消費者，更能夠讓消費者參與到企業的管理活動中來，從菜品研發到環境設計、營銷活動、營運標準，無處不存在消費者的意見和智慧，并且通過眾籌等模式分享所帶來的利益，從而增強消費者的粘性和忠誠度。 ▌?如何解決餐飲眾籌體系控制問題 眾籌，首先籌得的是人，優秀的合作伙伴，是眾籌的首要目標。但是，人是最復雜的社會動物，在眾籌過程中，眾籌體系的控制始終是模式發展中的瓶頸。眾多的股權帶來了眾多的意見和分歧，這就要求餐飲眾籌必須事先設定好游戲規則，避免后期的管理失控?；ヂ摼W的開放式文化基因，以及扁平化的組織，為眾籌企業帶來了新的組織思考，如何利用好眾籌的資源，讓大家群策群力，幫助這個商業模式成功。 1、眾籌對象問題： 眾籌不是人越多越好，也不是錢越多越好。眾籌企業必須是一批認同企業價值觀和商業模式的忠實伙伴，不然的話，唯利是圖，利盡則散，難以形成穩定的組織，甚至會因此損失品牌發展的機會。眾籌企業必須通過粉絲管理體系來進行有效篩選和培養，來保證眾籌對象的準確性。大家從認識你到了解你到忠誠你，需要逐步的篩選和培養，不然后續的問題諸多。粉絲管理必須經歷共鳴、共享、共建、共生的一個過程。 ? ?我們只有通過粉絲全生命鏈的管理，才能保證我們的眾籌對象的準確性，才能保證眾籌結果是良性的可持續的： 是否有清晰地價值主張？是否能夠讓目標人群產生共鳴？ 是否能夠讓目標人群傳播你？是否能夠把盈利模式讓大家認同并分享出去？ 是否能夠建立良好的游戲規則，讓眾籌對象參與到事業中來，成為你的事業伙伴？ 是否能夠通過眾籌，形成餐飲產業的生態圈，讓大家在里面都能有自己的發展空間，又互惠互利，持續發展？ 2、眾籌管理機制問題： 眾籌是一個集合諸多零散資源形成合力的過程，如果不能有效地分配資源，扮演好各自的角色，就會出現散亂的局面，也會影響到眾籌本身的持續性。一個組織不能把自己的流程機制打開，就不能利用好眾籌平臺的大規模資源，還限于自身狹窄的管理空間內，就失去了智慧集合的機會。眾籌的根本目的是集合大家的資源和智慧，創造屬于大家的事業平臺，所以全服務鏈的管理是餐飲眾籌創業的核心內涵，也是今后競爭的根本。任何商業模式，最后一定會落實到組織層面進行操作，所以必須設計合理的組織結構和管理流程、制度、表單來實現組織運行，來保障商業模式的實現。這也是企業知識管理體系的基礎。餐飲企業在發展過程中會大量引入職業經理人，就必須有準確的游戲規則，把企業的知識管理體系建立起來，避免個體和小團隊影響企業整體的發展，避免出現執行性顛覆的不良后果。 ▌?如何控制好眾籌的節奏和方式 餐飲眾籌必須和企業的生命周期相匹配，不能過早或者過多的透支企業的盈利復制能力和管理控制能力。餐飲創業企業可以根據自身的需要，從產品眾籌逐步延伸到單店眾籌，最后完成整體的眾籌，這種節奏的把握是現階段眾籌企業忽視的問題，往往看上去很好的項目，最后功虧一簣。 眾籌過程中，企業必須牢牢地抓住經營控制這一紅線，從股權和責權上給予明確，也可以采取托管的方式進行專業管理，保證盈利模式的有效復制和控制。在初期進行實物或服務進行眾籌時，可以靈活財務粉絲折扣、預付卡等方式進行支付，目的是聚攏人氣，產生粘性。后期隨著對項目管理控制能力的增長，粉絲管理能力的完善，可以開始嘗試單店的眾籌，這種眾籌更傾向于對企業了解和忠誠的內部粉絲，比如店長、經理等，以保證單店經營的盈利能力。良品鋪子實施的掌柜責任制就是一種單店眾籌的模式，能夠讓店長充分發揮自身作用，帶領團隊有效作戰，產生超出預想的業績。最后，隨著企業自身的眾籌能力成熟，可以進行公司層面的股權眾籌，這就需要清晰地進入和退出機制，需要明確的利益分配模式，往往企業需要對投資者進行償付保證，也要控制眾籌的規模人數，合理合法的進行眾籌運營。 眾籌作為一種創新的融資模式，還有諸多不完善的地方，餐飲作為一個具備永續發展動力的行業，需要在這種模式上嘗試和我完善。但根本而言，自身的盈利能力和管理控制能力的建設，是餐飲發展的核心基礎，沒有實際的操作，沒有市場的檢驗，完全依賴邏輯和故事來吸引眾籌的項目，勢必會帶來市場的混亂和無序，讓一大批能夠通過眾籌成長起來的品牌喪失了發展的機會。餐飲人必須保持新鮮活力的創業狀態，避免慣性思維和守成不變的習慣，牢牢抓住商業模式的創新機會，讓自身的品牌借助市場和消費者的力量，走的更踏實、更持久！ ? 作者：史俊，北大縱橫連鎖經營研究院院長 來源：北大縱橫

• 互聯網經濟下的餐飲商業模式創新 12/07.2017

  ?“從農耕時代到工業時代到信息時代，技術力量不斷推動人類創造新的世界?；ヂ摼W，正以改變一切的力量，在全球范圍掀起一場影響人類所有層面的深刻變革，人類正站在一個新的時代到來的前沿?！薄痘ヂ摼W時代》 中國餐飲行業走到今天，正站在歷史的十字路口，如何徹底擺脫作坊式生產、低端競爭、行業從業人員能力素質不高的現狀，真正和世界先進的餐飲服務水平對接，需要以文化來帶動餐飲和消費者互動，提升行業整體水平。值得慶幸的是，互聯網經濟為行業升級轉型提供了堅實的基礎和可行性。 互聯網經濟的本質不僅僅是物理上的網絡連接，更重要的是人與人之間的情感交流和溝通有了更為便捷的通道和方式。餐飲作為最接近消費者，最能傳遞中國文化核心內涵的行業，恰到好處的站在了互聯網轉型的風口浪尖上。餐飲行業的特質決定了他是最容易通過對消費者的研究和理解，來快速滿足消費者需求的服務行業。所以，在現階段的餐飲發展過程中，大眾休閑餐飲的比重越來越大，更出現了大量帶有互聯網色彩的模式創新和探索，如皇太吉煎餅、雕爺牛腩、西少爺肉夾饃等餐飲品牌的出現，讓餐飲行業感受到了一波互聯網思潮的沖擊。但由于創新者大多是非餐飲行業人員，在商業模式設計上還沒有抓住行業的核心基因，導致產品、服務、環境等要素與消費者的預期有較大差距，這種簡單依賴引爆眼球的商業炒作和互聯網傳播，直接導致的就是品牌持續發展能力不足，消費者會很快退去熱情，回歸理性。雖然如此，可這些品牌的出現的確把一個尖銳的問題擺在了餐飲人面前，我們真的理解消費者嗎？ 工業化時代產品的思維模式牢牢地抓住了很多傳統企業家的思維，導致變革過程中難以突破行業和自我認知的限制，很多餐飲企業在發展過程中曇花一現，三年格局一變化已成為行業的發展規律，百年老店的創業夢想在餐飲行業舉步維艱。這些企業一味的強調自身的產品優勢，本著一招鮮吃遍天的思想，而不是站在消費者角度去審視自己，所設計的產品事實上并不能讓消費者滿意和尖叫，同樣，消費者也不會為企業的自我良好感覺買單。事實上，我們離消費者太遠了！ 中國餐飲的發展必定會結束這種散亂無序的競爭狀態，隨著互聯網經濟的發展，中國餐飲會呈現兩大趨勢，一是多個大型餐飲連鎖集團會控制大部分市場份額，每個集團會形成諸多小而美的餐飲品牌集群，有著強大的后臺連鎖服務支持體系，對大眾消費者的需求變化非常了解，能夠快速進行自身的品牌和產品創新來滿足消費的需求，具備高效的的盈利模式復制能力，對整個連鎖體系人、財、物、信息的控制能力強大，能夠成為餐飲生態圈的主導者，整合多種產業和業態來滿足消費者體驗，現在的西貝等餐飲企業已初具雛形。同時，會形成百家規模的中式米其林星級餐廳，以餐飲大師品牌和尖叫的產品為主導的高端餐飲企業，來滿足中高端消費者的需求，讓中餐成為世界主流的文化餐飲，從而帶動中國餐飲文化的全球化布局。這一切都依賴于互聯網經濟下的餐飲商業模式的創新，既是機遇更是挑戰。在這個轉型過程中，餐飲企業必須回答好三個問題：我是誰？做什么？怎么做？ 一、我是誰？ 以自身的理解來設計的產品，通過推銷讓消費者被動接受，這是工業化產品思維的的特征，也是餐飲企業慣性思維的基礎。當今互聯網經濟下消費者主權的形成，簡單的產品設計已經不能滿足消費者自身的價值認同和文化體驗的需求了，所以過去餐飲企業的連鎖單店產品設計，最大的問題就是站在自己角度看待消費者，從而難以突破自身的局限，簡單的商業模式設計，簡單的客戶體驗，簡單的盈利能力，最后讓消費者難以產生持久共鳴，導致其滿意度低，粘性不強，難以形成忠誠度。所以，今天餐飲企業的創新商業模式必須尊重消費者的需求和習慣，要知道哪些是我們的忠實消費群體，哪些是我們高貢獻的消費群體，如何設計不同的產品和體驗來滿足他們不同層面的需求，如何構建一張網來觸及消費者，黏住消費者，消費者才是我們最重要的資源。哪怕我們產品的毛利低，但后臺商業模式設計已經解決了現金流的問題，給于消費者的就是性價比最好的產品體驗。如果餐飲企業只把自己當做“餐廳”，那我只能以單一的模式發展，陷于無序和復雜的競爭環境中，任憑消費者的來去而無所是從。如果我們定位自己是“餐飲文化體驗平臺”，那我們就會有清晰的文化理念和價值觀來傳遞影響消費者，我們的業態和產品組合就更為豐富，盈利能力多樣化，也能更準確的貼近消費者需求，行業產業鏈條才能更快的打通，保證更多產業的對接，整合更多的資源來為我所用，比如咖啡陪你在咖啡廳里的小微銀行，就為咖啡陪你的客戶體驗和盈利能力提供了保障。不了解消費者，沒有清晰的文化價值觀，不能和消費者形成共鳴、共享、共創、共生的生態環境，我們無法創造出最優秀的互聯網基因的餐飲企業。這種定位，對餐飲企業來講，是一種突破，也是一次挑戰。不在于技術上的困難，最困難的是思維方式的轉變，這種轉變會帶給餐飲企業不一樣的發展機會，西貝、外婆家、綠茶等餐飲企業已經做了諸多的有益嘗試，讓消費者在品嘗美味的過程中，快速理解和接受餐飲文化的核心內容，產生共鳴，持久信任和忠誠于這個餐飲品牌。 二、做什么？ 餐飲商業模式創新的過程中，餐飲企業清楚自身的平臺定位，那必須圍繞消費者需求來設定企業的產品、服務、環境等核心要素，同時設計線上線下互為融合商業模式，以保證消費者的滿意度和忠誠度的提升。（詳見“餐飲商業模式箭靶模型”） 通過這個模型餐飲企業會明確在轉型過程中核心要解決的問題是什么： 1、餐飲企業的目標消費者是誰？ 2、目標消費者的核心需求是什么？ 3、圍繞消費者的核心需求的餐飲企業定位 4、圍繞整體定位的定位分解（包含環境定位、產品定位、服務定位） 5、圍繞消費者體驗的多業態組合及盈利模式設計 6、圍繞消費者滿意度的全服務鏈管理體系的設計 7、線上粉絲管理體系的設計 8、線下連鎖單店的分類和網絡布局 9、資源能力的需求和獲得 10、?組織體系的支撐和完善 這個模型對餐飲企業而言，是一張戰略地圖，是餐飲企業發展過程中的行動指引，如果餐飲企業通過這個模型切實的了解目標消費者的需求和消費習慣，從而明確自身的發展目標和整體定位，那么企業的所有行為都是有的放矢的，而不是盲目無序的。圍繞消費者，餐飲企業必須設計出讓消費者尖叫的產品、服務、環境的綜合體驗，讓自身的文化內涵通過線上與消費者產生共鳴，引導消費者到線下體驗，通過有文化的產品設計打動消費者，更能夠讓消費者參與到企業的管理活動中來，從菜品研發到環境設計、營銷活動、營運標準，無處不存在消費者的意見和智慧，并且通過眾籌等模式分享所帶來的利益，從而增強消費者的粘性和忠誠度。海底撈在其撈粉的管理過程中，結合單店的產品、服務、環境的極致設計，讓消費者的滿意度始終處于較高的水平，也為企業持續擴張提供了可能性。 二、怎么做？ 餐飲企業在明確商業模式后，就是要通過關鍵能力建設來形成自身的核心競爭力。而這其中，以全服務鏈為核心的標準化流程體系建設，以粉絲管理為核心的無邊界人力資源管理，成為餐飲企業商業模式創新的重中之重。 ? 1、全服務鏈流程體系建設 任何商業模式，最后一定會落實到組織層面進行操作，所以必須設計合理的組織結構和管理流程、制度、表單來實現組織運行，來保障商業模式的實現。這也是企業知識管理體系的基礎。餐飲企業在發展過程中會大量引入職業經理人，就必須有準確的游戲規則，把企業的知識管理體系建立起來，避免個體和小團隊影響企業整體的發展，避免出現執行性顛覆的不良后果。 全服務鏈模式的提出，有別于以往餐飲企業常做的售前、售中、售后的工作，看似相同的步驟，責任和內容卻大相徑庭，這也對餐飲企業轉型提出了較高要求。 售前，作為餐飲企業和消費者接觸的最前端，核心的責任就是吸引和管理好企業粉絲，也就是對企業文化、理念、價值觀認同的消費者，通過粉絲的獲取、分類、選擇、培養、使用、保留的過程，形成對線下單店的有效人流轉移，保證單店盈利的穩定性。粉絲的獲得和轉化率是售前工作的最重要的考核指標。 售中是消費者充分體驗餐飲企業文化的關鍵過程，主要是通過單店的產品、服務、環境來實現全方位的消費者體驗。這就需要在每一個環節上精心設計，要有讓消費者尖叫的內容，才是售中體驗的目標。如何提升在服務動線過程中消費者滿意度是這個模塊的核心考核指標。 售后有別于我們過去餐飲企業的會員管理，不是產品活動的推銷，更不是簡單的投訴處理。其最核心的目標就是讓在單店內體驗過產品、服務和環境的消費者，在走出單店后，還能參與到企業的管理過程中去，包含我們的選址、營建、營運、菜品研發、營銷等諸多管理環節，都需要打破過去本位主義的流程和管理機制，通過消費者的參與和意見主導，倒逼企業內部管理的完善和優化，這是餐飲企業今后實現自我修復的能力基礎，也是消費者自我實現的重要體現，這樣的游戲會培養出一批忠誠于企業的粉絲客戶，更有利于企業社會化人才的選用。小米在針對千萬粉絲的管理過程中，通過米u專注消費者的意見和智慧，每個月推出更新的版本來滿足消費者，這種行為讓米粉的忠誠度和滿意度始終保持一個較高的水平，也為其他產品的推出做好了鋪墊。 牢牢地抓住消費者，牢牢地圍繞消費者需求和全服務鏈來設計餐飲企業管理手冊，讓我們的流程和動作都是圍繞消費者的滿意度來展開，這才是真正有用的流程和管理，不然所有行為都是脫離消費者的，是不具備效率和效果的。 2、無邊界人力資源體系建設 所有的模式和組織都是依賴人去完成的，而現在的商業模式就要求我們擴張人力資源的范圍，把粉絲管理的思想納入人力資源的范疇來運行。特別是人才匱乏的餐飲行業，就更需要新的人力資源的管理方式來整合全國乃至全球的資源來支撐創新商業模式的實現。所以餐飲企業可以運用的是無邊界人力資源的思想來設計其自身的粉絲管理制度，把內部和外部粉絲進行分類的管理，餐飲企業必須清楚一點，人民戰爭才是獲勝的基礎。餐飲品牌的要做大做強，必須利用廣大的粉絲資源來共創，那么我們的游戲規則必須有共鳴、共享、共建、共生的互聯網基因，甚至今后的眾籌體系或許會成為品牌擴張的核心模式。 粉絲管理是我們的商業模式能夠落地和實現的基礎，也是我們現在不具備的能力，更是我們今后形成平臺的核心能力。餐飲行業的消費者和從業人員忠誠度都不是很高，一個好的“選育用留”的游戲規則，能夠不斷的給平臺帶來人流、信息流、創意流，能夠聚集消費者的力量來實現我們的戰略目標，能夠創造屬于我們自己的生態圈，是粉絲管理的目標。對于本來人力資源管理就不成熟的餐飲企業而言，要形成對幾十萬、幾百萬、幾千萬粉絲的管理能力，就需要新的互聯網思維方式、新的互聯網工具、新的互聯網人員來完成，這是最艱難的挑戰，也是做了以后馬上就會有效果的工作。 餐飲企業的商業模式轉型，需要有膽識、有魄力、有創新精神企業家及核心團隊來創造，隨著互聯網經濟的發展，會有一大批既懂得互聯網思維，又熱愛餐飲行業的年輕人投入到行業的轉型過程中去，牢牢抓住這樣的機遇，中國餐飲在世界的崛起指日可待，我們會看到餐飲人中國夢的偉大實現！ 作者：史俊，北大縱橫連鎖經營研究院院長 來源：北大縱橫

• 企業戰略咨詢的起點：行業分析 17/11.2014

  ?行業分析是企業戰略咨詢的重要組成部分。那么，什么樣的行業分析是優秀的行業分析？如何進行行業分析？本文簡要描述北大縱橫在企業戰略咨詢實踐中的做法。 一、行業分析的目的：尋找“機會空白點” 行業分析的時間限制通常為未來三年、五年或十年。行業分析的目的是找到“機會空白點”，即評價本行業投資價值的高低。行業分析是結論導向的分析，行業分析報告的每一頁PPT均是對結論的直接論證（可以有多個結論），任何對結論沒有直接支撐作用的內容均不應出現在報告中。北大縱橫實踐中，部分行業分析報告會在開篇即點名行業分析結論，如：“嚴重過剩的產能，不斷擴大的市場規模，低廉的勞動成本及整車廠的惡性競爭都將導致車價不斷下降，并出現價格成本對利潤的雙重擠壓?！? 二、行業分析的維度：需求與供給 如何確定本行業投資價值的高低？通常從需求、供給兩個維度進行分析。當然，所有數據都需要在歷史數據的基礎上對未來進行預測。需求維度是對行業周期和波動的判斷，判斷的數據基礎是市場需求規模及增長率。供給維度是對行業競爭情況的判斷，通過進入壁壘、替代品威脅、買方議價能力、賣方議價能力以及同行業競爭等五個方面的分析進行判斷，其數據基礎為價值鏈各環節的市場集中度、投資額、利潤率、應收賬款周轉率等。 行業分析中涉及到大量的數據預測，嚴謹的分析方法是以宏觀分析定性，以統計和計量的方法定量。但是由于部分數據難以獲取以及項目時間約束，實踐中多采用引用或合理推斷的方式進行彌補。咨詢公司面試時“北京有幾家酒吧”之類的問題，就是對推算能力的考察。 三、行業分析的關鍵：行業細分 只有細分行業的分析才對企業具有實際意義。判斷行業分析深入程度的關鍵指標就是行業細分程度，這也是行業分析需要長期積累的原因。嚴格來說，深入的行業分析應在產品級別，如，機械行業可分為八類，其中重型機械又可分為三類，其中礦山冶金機械又可分為五類，其中冶煉回轉設備又可分為十八種產品，而這十八種產品的供給和需求分析就是深入的行業分析。但是在實踐中，企業戰略制定不需要如此深入的行業分析，三級行業分析已經足夠，再深入就是項目可行性研究的范疇了。 四、行業分析與競爭策略的銜接：標桿分析/競爭對手分析 行業分析中多涉及對同行業優秀企業的分析，包括標桿分析和競爭對手分析兩類。標桿分析在國企、事業單位戰略咨詢中較為常見，原因是此類企業/單位受體制約束，難以大程度創新，學習優秀企業已有經驗，獲得低風險穩步發展是兩全的方法。 在市場競爭性高的行業中，競爭對手分析是戰略咨詢中非常重要的模塊。競爭對手分析的目的不是學習，而是尋找競爭對手優勢下的弱點，為下一步差異化定位做準備。競爭對手的分析關注兩項內容，定位和配稱。定位，即企業/產品在市場中的定位。如春秋航空定位為廉價航空。配稱，即企業為獲得定位而作出的戰略選擇，如春秋航空采用單一機型（空客A320）、單一艙位（經濟艙）、高客座率、低銷售費用等競爭策略。競爭對手優勢下的弱點就表現在其定位和配稱中。如奔馳定位為經典，內涵深厚，大氣沉穩；其必然的弱點就是張揚和活力。這時，寶馬出現了，定位為以駕駛者為中心，操控性更強，張揚有活力。競爭對手分析就是要找到“奔馳”的弱點，為打造“寶馬”奠定基礎。 (作者簡介：張柯，北大縱橫管理咨詢集團高級咨詢師，專注企業戰略咨詢，參與或帶領團隊為地產、交通、IT、金融等多個行業提供戰略咨詢服務。) ?

• 建筑工程企業項目管控模式及管控機制 17/11.2014

  ?隨著企業的發展與壯大，組織結構與經營方式不斷演進，企業將面臨管控模式的挑戰。企業管控模式是企業管理思維、發展定位、資源能力、行業特征等多種因素交互調和的產物，是企業各利益相關方博弈與平衡的結果。一般來說，企業的管控模式一旦確定就具有相對的穩定性。但就中小型建筑工程企業而言，這種穩定性看來似乎更為相對一些，尤其工程項目管控是在不斷調整與優化中尋求其相對合理性。?建筑工程企業的管控一般可分為兩個層面：業務單元管控和工程項目管控。業務單元管控在業界已有比較成熟的理論與模型，簡單分為財務管控型、戰略管控型和操作管控型。企業可綜合考慮業務戰略地位、業務發展階段、總部資源能力等因素確定對業務單元的集分權管理程度和具體的管控模式，一些咨詢機構提出了如“強總部”、“弱總部”等更為形象的概念。本文將重點探討對工程項目的管控，希望能對中小型建筑施工企業理性發展有所借鑒。?對于有一定實力的中小型建筑工程企業而言，他們一方面希望能抓住市場契機快速發展、做大規模、企業上一個新的臺階；另一方面又苦于原有的內生式發展模式軟硬件投入過大、見效緩慢，可能錯失發展機遇。因此，對這些企業來說，積極尋求既適應行業特點又匹配自身資源能力的發展道路，是企業的當務之急。許多企業經過摸索與嘗試，已經開始實施由自建自營為主向合作聯營、承包、加盟等多種經營運作模式轉變，在不大量增加相關投入的情況下，企業的靈活性、積極性、競爭力、收益率等方面都有較大幅度的提升。?但隨之而來的問題也不斷涌現：如，承包制的推行及合作聯營項目的增多，工程項目管理基本由各個項目部或承包人掌控和承擔，上層機構的相應職能被削弱；總部與項目部、公司與承包人的責權利模糊不清，沖突、相互抱怨時有發生；工程項目數量增多、地理區域分布廣泛，帶來管理盲點甚至管理空白等。這些問題最終將導致企業經營風險增大、聲譽與形象受損，甚至毀掉企業。問題的核心還是在于利益的博弈，公司利益與項目利益的協調，直接反映在職能定位與權責體系上，這對工程項目管控模式與機制提出了新的要求。?基于前述分析，為了有效調和工程項目運作中的相關利益關系與權責體系，既要有利于發揮項目人員的自主性與積極性，又要切實把控項目質量、安全與風險，實現有效的激勵與約束，我們提出了工程項目的三種基本管控模式、十大管控機制的解決方案。針對不同的管控模式匹配相應的管控機制并輔以必要的服務支持項，加以配套的管控流程與管控制度，使得方案的落地實施有了相應的保障和基礎。?一、綜合項目級別及承包人評級兩個維度，設計工程項目管控模式。?這里需要建立兩個重要的評價體系：項目評價體系和承包人評價體系。項目評價主要選取項目合同額或造價、項目重要性或影響力、項目所在區域等指標對項目本身進行分級管理。承包人評價主要選取其資信狀況、工程業績、資金實力、管理與技術力量、機械設備等指標對承包人進行分級，采取定期評估并動態調整的管理方式?；陧椖考墑e和承包人評級兩方面的綜合考量，工程項目可分為精簡型、標準型、加強型三種基本管控模式（參見圖-1）。這三種模式的比例分布情況，企業可根據實際情況決定或調整。圖-1工程項目管控模式?二、與管控模式相匹配，設計相應的組織保障機制與管控機制。?在組織保障上，從決策、職能、業務、區域四個層級設計相應的組織機構與機制，確保相應的職責落實到位，為工程項目的有效管控提供組織基礎。同時，以工程項目價值鏈為基礎，提煉關鍵管控要素，匹配管控模式設計相應的管控機制與管控事項。圖-2工程項目管控機制圖-3工程項目管控事項?三、建立關鍵管控流程與制度，確保管控模式與機制的落實。?對工程項目價值鏈進行梳理，對其主要活動進行職能與流程分解，輸出不同層級的流程與制度，構建流程制度框架體系。如可包括決策、資源、產品與服務、支持過程、監督與評價等幾大模塊，每個模塊再細化分解到不同層級的流程與制度。?圖-4關鍵管控制度?管控模式與機制的設計僅僅完成了第一步，需要制度體系給予強化和落實，這更考驗企業的推行與執行力以及在實施過程中的適應能力。?（作者簡介：劉道柱，北大縱橫管理咨詢集團資深咨詢顧問，中國科學院研究生院MBA。曾長期從事企業研發管理、項目管理、部門管理等工作，5年專業管理咨詢工作經驗。在戰略規劃、組織設計、集團管控、內控體系、人力資源、流程制度等領域具備突出的專業技能和咨詢經驗。對建筑工程、電力、電信、裝備制造、IT等行業有較為深入持續的研究。）

• 企業文化建設三步走 17/11.2014

  ?企業文化同其他管理工具既存在著一致性又有所差異，都緊緊圍繞企業的發展戰略，不同的是企業文化是一個企業的軟實力，有其自身特點和運用方法。?企業文化一旦固化了很難以轉變，不像調整流程那樣的立刻見效，更不像績效那樣產生直接的激勵，若想改變一個企業的企業文化需要較長的周期，但是一旦改變，其帶來的效果是其他管理方式所無法替代的，因為他從思想層面改變了一個組織行為及做事的方式和準則。?同時，企業文化需要了解的學科跟普通的管理學科有所差異，更多的需要應用到組織行為學、心理學、社會學等學科，同時了解儒家、道家、法家等諸子百家的各種思想體系，這些思想的精髓為企業文化制定也有很大的幫助。?而且每種企業文化類型并沒有好與壞，如同人的性格，有內向有外向，并不能說內向的是好的，外向的就差，其各有優劣。只要是符合了企業發展的需要都應該是合理的。?企業文化體系的建設通常包含企業文化診斷、企業文化大綱制定以及企業文化的實施和推廣三個步驟。?步驟一：企業文化診斷?其目的是通過各種方法來了解企業文化現狀（包括體系是否完善、企業文化類型、企業文化形態等），企業文化的診斷有很多方法，包括員工訪談、調查問卷、內部資料提取等，診斷的工具模型常見的有雙S診斷模型、奎因診斷模型、丹尼森組織文化模型等。?對企業文化的診斷，更像是對企業的思想層面的問題來梳理和分析，企業文化出了問題，表現出來的不是方向不明確、組織間協調不暢、制度不完善，而是缺少向心力和凝聚力，而向心力、凝聚力是無法像戰略、組織、制度那樣能夠更為直觀的表現出來的，因此很大程度上還得依賴于主觀的感受來判定，要切身的深入企業去感知，從每一件事上進行推演。當然過程中可以輔以模型工具和量表進行測定，但僅僅做一個參照。?步驟二：企業文化大綱制定?企業文化大綱是對一個企業文化內涵及外延的具體體現。?企業文化大綱制定之前首先要進行外圍環境掃描：包括國家文化、區域文化及其倡導的核心價值觀（包括國家、各地區所提出的精神文明建設相關內容）以及行業內相同類型的企業的愿景、使命、價值觀等。?例如：十八大提出了社會主義核心價值觀：“富強、民主、文明、和諧；自由、平等、公正、法治；愛國、敬業、誠信、友善”；北京精神“愛國、創新、包容、厚德”；新疆精神“愛國愛疆、團結奉獻、勤勞互助、開放進取”等等，這些資料的搜集將能更好的理解目前企業所處的時代所倡導的文化和精神，為制定企業文化圈定了文化的邊界。?其次對企業內部文化環境進行掃描：結合診斷階段內容及企業內部資料分析整理，對目前公司的企業文化主力文化、亞文化以及之間的沖突進行甄別和分析。期間對企業家的深度訪談和了解尤為重要，因為企業家是一個企業的領袖人物，他身上所體現出來的文化價值理念具有很強的代表性。?結合內外部文化環境的掃描，通過內部研討集思廣益，進而確定企業的愿景、使命、核心價值觀等企業文化大綱內容，并完成大綱的編寫。?一個完整的企業文化通常包含三個層面：精神層、制度行為層和物質層。精神層是思想基礎、制度行為層是規范和約束、物質層是企業文化的載體。?精神層：包含使命、愿景和價值觀。?愿景是描繪企業未來的發展成什么樣，也就是解決“是什么”的問題；使命更多的是解答企業“做什么”及“為什么而存在”；價值觀是企業所倡導的觀念、態度和信念。這些精神層面的制定過程中要結合企業家的理想，企業的發展歷史和及各利益相關者的期望綜合考慮。尤其是價值觀在制定時候同時既要體現企業發展的需要同時還要考慮其行業所具備的特性。制度行為層：主要涵蓋了制度建設過程中的各種理念（包括：經營理念、人才理念、安全理念等）以及企業文化推行所需的各種規章制度（包括：道德規范、行為準則等）?物質層：包括企業的標志、企業歌曲、宣傳欄等等是企業文化的外在表現和載體。?步驟三：企業文化推廣實施?千里之行始于足下，企業文化大綱的制定僅僅為企業種下一顆企業文化的種子，要想長成參天大樹，還需要進行進一步的推廣實施及調整完善。?企業文化的推廣實施，首先要建立企業文化的組織體系，這是企業文化實施的組織保障。然后根據企業文化的總體發展目標制定企業文化各實施階段的推廣計劃和實施目標，將企業制定的企業文化理念通過培訓、宣傳等方式去影響大家的思想和行為以達到企業推廣企業文化的目的。最后根據實施情況對企業大綱的內容進一步修正和完善。企業文化大綱的修訂常用的模型工具有企業文化提升模型。?企業文化是企業發展的動力，是企業的靈魂。只有通過持續的企業文化的建設才能深入到每個人的心中，真正成為企業持續發展的動力來源。?“如果你想讓列車再快10公里，只需要加大油門；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產重組只可以提高一時的公司生產力，只有文化上的改變，才能維持高生產力的發展?！薄芸?韋爾奇?（作者簡介：亓鵬，北大縱橫管理咨詢集團資深咨詢顧問，北京師范大學MBA，在集團發展戰略、集團管控、企業文化、人力資源、組織設計、流程建設、市場營銷等領域具備突出的專業技能和咨詢經驗，對地產、能源、文化旅游、教育等行業有較為深入的研究。）

• 告訴你一個真實的薪酬改革故事 17/10.2014

  ?背景：?2014年8月29日，中共中央政治局會議審議通過《中央管理企業負責人薪酬制度改革方案》、《關于合理確定并嚴格規范中央企業負責人履職待遇、業務支出的意見》兩個文件，意味著目前國企負責人薪酬討論，已由是否限薪的爭議步入實質性的減薪階段。在頂層定調的前提下，實操方面如何落實顯得更為現實和有意義。這不由得讓我想起前段時間接觸的一個國企薪酬變革的項目。?案例概況：?筆者不久前接觸一個A市國資委下屬的國有企業（B公司）的薪酬變革項目，當然該薪酬變革項目只是整個管理咨詢項目的一個模塊。該咨詢項目的產生背景簡單介紹如下：?為解決國有資產的所有者錯位、缺位和“政企不分”的問題，A市的市委、市政府決定單設市國資委。A市國資委于2013年設立后，為解決存在的市國有企業散、弱、小以及多行業、多部門的管理現狀，決定組建市屬國有集團公司，我們的客戶B公司便是其中之一。?伴隨著企業改制，B公司的新任領導決定聘請北大縱橫為其提供全方面的管理咨詢服務，一方面夯實管理基礎，另一方面通過管理咨詢，在集團上下營造變革氛圍，推進管理變革的進程。?該咨詢項目包含戰略梳理、集團管控、組織設計、薪酬績效等相關模塊內容，對客戶而言，客戶最為重視的其實只有兩塊，即組織設計與薪酬管理。在這里重點介紹薪酬變革。?分析：?作為A市的市屬國有企業，B公司的企業負責人，如董事長、總經理、紀委書記等由市委組織部和市國資委任命，其薪酬也遵照市國資委制定印發的《市屬企業負責人薪酬管理辦法（暫行）》執行。在這份暫行辦法中，我們看到企業負責人薪酬由基薪、績效年薪和中長期激勵三部分構成。?基薪是企業負責人年度的基本收入，基薪主要根據企業所承擔的責任、經營規模和所在地區企業平均工資、市屬企業平均工資、本企業平均工資等因素綜合確定?；讲慌c業績考核結果掛鉤。?同時公司高管的基薪也有一定程度的差異，文件中明確規定以企業法定代表人的分配系數為1進行計算，總經理的分配系數為0.95，而企業其他負責人的分配系數則由企業的董事會根據任職崗位、責任、風險和貢獻，采取民主測評等方式合理拉開差距，并且不得超過0.8?？冃晷脚c經營業績考核結果掛鉤，以基薪為基數，根據企業負責人的年度經營業績考核分數及考核級別確定。?關于中長期激勵部分，文件中沒有進一步說明，也許該薪酬管理辦法（暫行）還有待進一步完善。?當我們與客戶高層溝通時，他們表示，這份文件今年剛頒布，具體是什么情況大家都不清楚，關于具體的基薪與績效年薪的數據目前已經確定，但大家都還沒有按照這個標準執行，處于觀望狀態，還有待主管機關的進一步明確。?B公司高管層的薪酬雖然沒有包含在項目內容之中，但項目組根據崗位價值的評估結果，結合這份暫行文件的要求，提供了高管層的基薪系數設計方案，基本上明確了不同高管的基薪差異水平。同時，項目組以高管層的基薪和績效年薪為參照，開展公司內部中層及基層員工的薪酬變革方案設計。?在整個薪酬項目的推進過程中，項目組也特意與B公司的黨委書記、紀委書記進行了多輪溝通，結合十八大后的國企改革大趨勢，特別是六項禁令、四項禁止等相關規定對國企的限制要求，明確了薪酬變革關注的重點：薪酬結構元素、重點關注群體、整體薪酬收入范圍、薪酬總額與公司營收的關聯等等。通過對這些關注重點進行詳細的認證，確定薪酬變革的相關原則：第一，薪酬增量的總額控制，即控制在10%以內；第二，原則上屬于員工普惠，同時向一線員工傾斜；第三，讓隱性福利津貼顯性化，統一集團的福利體系與標準；第四，建立健全薪酬可升可降的動態調整機制。?最終，項目組經過一個多月的努力，在保持現有員工薪酬總額不降低的前提下，建立了清晰的薪酬總額管理體系；在確保員工薪酬合理差距的基礎上，進行了薪酬結構的大幅調整，實現集團范圍內的薪酬元素統一、明確；同時吸納了現有薪酬體系中的員工個體差別要素，并將其進行合理的薪酬套改。在員工薪酬普漲的基礎上，根據崗位價值的不同進行差異化的調整。在薪酬總量得到有效控制的前提下，既維護了員工隊伍的穩定，又能夠實現吸引和保留優秀員工的目的。?結論：?效率和公平始終是我們這個社會應該努力追求的共同的基本目標。公平問題解決得不好，不僅影響社會穩定，而且在一定程度上也會影響效率的提高。深化國企薪酬制度改革的一個重要目標是進一步促進社會公平、提高經濟效率。?國企薪酬制度改革是國企改革的一個重點領域，也是新一輪價格、稅收、財政及收入分配制度改革中的重要配套改革。這不僅要求我們要積極推動這項改革，而且必須改好。國企薪酬制度既包括基本工資制度，也包括績效工資制度；既包括現金分配制度，也包括非現金分配制度；既包括傳統的收入分配制度，還包括培訓機會、出國考察、單位療養、帶薪休假等非傳統的分配制度。因此，關于如何有效地推進國企薪酬制度改革，我們既要避免出現“天價薪酬”等扭曲的現象，又要不斷增進國企內部的薪酬公平；既要讓全體人民滿意，也要讓國企全體員工滿意。?第一，圍繞健全協調運轉、有效制衡的公司法人治理結構，理順國有企業分配機制。管好一群羊重在管好領頭羊。在這一過程中，加強國企高管薪酬管理是重中之重。要對部分過高收入行業的國有及國有控股企業，嚴格實行企業工資總額和工資水平雙重調控政策；建立與企業領導人分類管理相適應、選任方式相匹配的企業高管人員差異化薪酬分配制度。比如，國有企業可考慮建立職業經理人制度，更好地發揮企業家精神和企業家的作用；合理增加市場化選聘比例，合理確定并嚴格規范國企管理人員薪酬水平、職務待遇、業務消費等；積極推進國企財務預算等重大信息公開，建立國企經營長效激勵約束機制，強化國企經營投資責任追究；嚴格控制國有及國有控股企業高管人員職務消費，規范車輛配備和使用、業務招待、考察培訓等職務消費項目和標準，職務消費接受職工民主監督，相關賬目要公開透明。?第二，在國企內部形成合理有序的收入分配格局。深化國企內部管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的制度改革，建立反映勞動力市場供求關系和企業經濟效益的工資決定和正常增長機制。一方面要健全國企資本、知識、技術、管理等由要素市場決定的報酬機制，建立健全以實際貢獻為評價標準的科技創新人才薪酬制度，鼓勵國企對緊缺急需的高層次、高技能人才實行協議工資、項目工資等；加強知識產權保護，完善有利于科技成果轉移轉化的分配政策，探索建立科技成果入股、崗位分紅權激勵等多種分配辦法，保障技術成果在分配中的應得份額；完善高層次、高技能人才特殊津貼制度；允許和鼓勵品牌、創意等參與收入分配。另一方面要著力健全國企工資決定和正常增長機制，著重保護勞動所得，努力實現勞動報酬增長和國企勞動生產率提高同步。努力縮小國企內部收入分配差距。?此外，要做好國企薪酬制度改革，重點在于完善國企人事制度改革。在這一過程中，要真正把董事會的制度構建起來，在建立職業經理人市場基礎上，進一步擴大公開招聘的范圍和規模，同時建立企業內部對管理者的考核機制，從而切實轉變經營機制，優化公司治理結構，推進國企薪酬制度改革。?（作者簡介：慈書學，北大縱橫管理咨詢集團項目經理、資深咨詢師，六年管理咨詢工作經歷，主持、實施及參與的管理咨詢項目20多個，具有制造、服務、金融等多個行業的咨詢服務經驗，專注于集團管控、組織設計、人力資源、運營管理等多個職能領域，擅長于六西格瑪、精益生產等專業咨詢服務。）

• 中小商業銀行傳統業務策略 15/10.2014

  ?從2013年開始，互聯網金融席卷金融圈，以各金融機構推出的“寶寶”系列最為引人注目，利率可以達到8%以上。作者也因當時“寶寶”的便捷性和靈活性把存款全部轉入金融機構“寶寶”打理，還極力推薦兄弟姐妹、父母親戚，當時也曾為迎接互聯網金融而激動不已。經過了一年的洗禮，2014年“寶寶”逐步恢復了理性，利率普遍降低到了5%一下，和一般理財產品已差異不大。?再新穎的產品和模式，都離不開其龐大的傳統土壤的滋養。傳統行業、傳統產品、傳統模式經過多年的發展，依然在社會上發揮著主渠道的作用。離開傳統談創新，只是空中樓閣的飄渺和曇花一現的美好而已。?作者經歷了幾家商業銀行管理咨詢項目，本次特針對中小商業銀行業務的發展方向進行了梳理，希望對中小城商行和類金融企業從業人員了解傳統業務發展方向有所幫助和啟發。?1、中小商業銀行需要加快小、微企業業務產品創新。未來應圍繞小、微企業的金融需求，針對不同層次的需求設計不同的產品。2、產品交叉搭配，設計不同的產品組合，以“產品包”的形式向小、微企業客戶提供服務，盡量不提供單獨產品，以達到捆綁客戶，增強客戶黏性。?產品一律以“產品包”的形式出售，盡量不提供單獨產品；產品包的集合應該能夠滿足小、微企業的全部需求。?3、根據該企業在中小商業銀行信用評級體系中的級別，為不同信用級別的小、微企業提供相應的“產品包”。?對信用評級高的客戶可以推出集“融資、結算、理財”等的一攬子金融產品，用高效優質的服務打造中小商業銀行“服務中小”的專業形象。?4、中小商業銀行應探索多元化擔保方式，開發更多的信貸產品，從而吸引更多小、微企業客戶。?由于小、微企業普遍具有資產規模小、抵御市場風險能力弱、財務制度不健全等特點，缺乏不動產抵押和有效擔保，擔保難是制約小、微企業融資的瓶頸。因此，中小商業銀行應探索多元化擔保方式，為小、微企業提供多種擔保選擇，從而吸引更多小、微企業客戶。??5、對不同經營類型的小、微企業在擔保政策上區別對待，逐步從單一抵押擔保向保證、抵質押、與擔保公司合作、信用等多元化方向發展。?1）積極開拓多種保證方式；2）積極探索多種有效的抵押、質押種類；3）中小商業銀行推出小、微企業廠房按揭、設備按揭、倉單質押、應收賬款質押等多種抵質押類貸款方式；?6、為增加小、微企業貸款的風險回報率，中小商業銀行可憑借相對的議價優勢在合理范圍內提高小、微企業的貸款利率，以覆蓋發展小、微企業業務的成本和風險。7、針對小、微企業信貸業務，中小商業銀行應根據擔保強度（安全性）的不同，實行模塊化、差別化的一攬子定價方案。??8、總之，中小商業銀行要以業務產品種類為重點，推進產品標準化建設，加強小、微企業客戶標準化產品和服務的推廣，打造小、微企業貸款金融超市。?以上是中小商業銀行傳統業務策略的總結，希望金融/類金融機構從業人員在了解傳統業務的基礎上，掌握金融業務基本規律，看清金融行業發展方向，進而開發出更多創新的金融業務。?（作者簡介：陳立成，北大縱橫管理咨詢集團合伙人，西北大學MBA。5年汽車行業項目管理從業經驗，8年管理咨詢工作經驗，目前深度參與的管理項目有30多個。長期為企業提供管理咨詢、內部培訓、特聘顧問等工作。擅長組織、管控、人力資源、項目管理等模塊，對金融/類金融、加工制造、礦采冶金、化工、建筑工程等行業有較為深入的研究。）?

• 國有企業薪酬體系如何平穩落地？ 09/10.2014

  ?本文以重慶XX工業集團為例，分析了國有企業薪酬體系的現狀及存在的問題，并構建了一套完整的薪酬落地體系。?1.重慶XX工業集團簡介?重慶XX工業集團有限責任公司成立于九十年代年，公司位于重慶，員工1000余人，年均產值6億元。其前身為中國人民解放軍第****工廠，XX年進行公司化改造，成立有限責任公司”，工廠整體改制為以軍品研制生產為母公司、民品生產為控（參）股公司的集團公司。經過近幾十年的發展，已成為國有獨資大型設備制造企業。?2.XX集團薪酬體系的現狀及存在的問題?2.1薪酬體系的現狀?XX集團的薪酬體系體現了國有企業的特色，總體來看，是以崗位技能工資為主的薪酬體系，各項福利津貼較為完善，種類繁多。?2.2薪酬體系存在的問題?從總體來看，XX集團的薪酬體系體現了國有企業的特色，但由于多年未進行改革，其中有很多需要進行改進的地方。主要包括以下方面：?1、薪酬與崗位價值或個人能力未真正掛鉤。目前公司崗位之間的差異主要體現在崗位工資上，但崗位層級劃分過細（一共20級），沒有考慮公司的規行業特點、員工規模、管理層級及崗位職系的劃分。崗位工資標準表自從九十年代一直沿用至今，沒有根據公司生條件及崗位要求的變化及時進行調整，也沒有對崗位進行科學的評估。?2、薪酬結構種類繁多，缺乏激勵針對性。XX集團的工資種類多達二十多項，種類繁多，而金額最少的工資項目僅10元，沒有起到相應的激勵作用，反而給工資發放帶來一定的困擾，有的員工享受著公司的福利，卻對此并不領情。?3、績效工資固定發，缺少激勵性。職能后勤員工的績效工資計算主要是以崗位工資乘以績效系數，但所有員工都是同樣的系數，同個人的績效考核關聯度不大。在職能部門當月績效獎總額一定的情況下，崗位工資越高績效工資越高；此外，還存在搭順風車現象，主要以生產車間的任務完成情況核定后勤部門獎金依據，不能直接反映職能后勤部門的績效。?4、固定部分占比低，保障性不足。目前員工固定工資和獎金收入在工資總額中所占比例各為30%-50%左右。由于工廠生產特殊性，在生產條件不忙或效益不佳的時候，員工獎金收入就會降低，特別是在獎金系數過低的時候，甚至會直接影響到員工的正常生活。?5、工時定額嚴重失真。目前一線生產工人的工時單價為0.9元每小時，已經多年沒有調整，與目前的市場行情嚴重脫節，而近年來的工人收入不斷增長，主要是靠調整工時定額數來實現的，工時單價一直沒有調整，造成工時嚴重失真，工人每月平均工時數高達三四千小時，不光造成工時核算的混亂，甚至影響到了對外的報價。?2.3.XX集團薪酬體系管理設計方法?要構建一套完整的薪酬體系，必須從宏觀和整體上進行設計，通常包括以下六個步驟：??3.薪酬體系實施與落地?如果說以上5個環節都有成熟方法可以參考的話，那么如何根據XX集團的實際情況進行實施和套入，則必須根據企業實際進行大膽的創新，要使得實施方案既能達到公司薪酬改革的目的，又要充分尊重公司的歷史，因為原有各崗位薪酬有不合理的地方，但因為執行多年，大家已經達成了一個平衡，現在要打破這個平衡，必須充分考慮各層級員工的接受程度，為此，項目組進行了大膽的創新，具體如下：?3.1入檔采用一刀切?通過崗位評估分數確定薪級，同一薪級的崗位全部入4檔。為何要入到同一薪檔？這里有一個基本的前提，就是通過崗位評估結果入到同一薪級的崗位，我們就認定其崗位價值是一樣的，因此，必須讓在同一薪級的崗位處于同一起跑線。在以往的項目經驗中，咨詢顧問比較傾向于采用就近就高的原則套擋，就近就高的方法其優點就是可以無縫銜接，充分考慮員工的歷史貢獻和公司的現實，可以平穩過渡。但其缺點也比較明顯，就是沒有完全的解決內部公平的問題，原來薪酬較高的員工，通過改革后還是較高，原來薪酬較低的員工則會有很大的意見。?3.2設計能力工資體系?由于采用一刀切的方法，所以員工套擋都在同一擋。但另一個問題出來了，就是同一崗位，或者同一薪級的員工，其能力可能會有巨大的不同，這一部分如何在薪的薪酬體系中進行體現呢？在本次項目中，項目組創新性的設計了能力工資體系，即技術技能津貼，將個人能力的不同體現在能力工資中?？蛻粼械男匠牦w系中，將個人所有的薪酬元素都體現在了崗位工資中，對于表現優異的員工，要提升其薪酬，必須改變其崗位，日積月累就造成了崗位工資的混亂。?3.3設計保留工資?如果某些員工現有薪酬已經高于新的薪酬，為了薪酬改革能順利推進，同時本著尊重歷史的原則，不能讓員工在薪酬改革后薪酬下降，因此多余的部分仍然予以保留，即設置保留工資。保留工資作為薪酬無縫銜接的一種過渡方案，可以有效解決原有薪酬較高的部分員工的套改問題。同時制度規定，如后期工資有增長，則增長部分必須在保留工資中進行沖抵，直至全部沖抵完。?3.4設計補差工資?本次薪酬改革，全體員工都高度關注，雖然項目組一致在強調薪酬改革的目的不是漲工資，但每個員工對此都有期待，為了改革能順利推進，付出一定改革成本也是必要的，通過本次改革，有的崗位漲幅比較大，有的漲幅比較小，為此，項目組設置了最低增長額，即補差工資。如果該員工本次薪酬改革后漲幅沒有達到最低增長額，則差額部分予以補發。?4.對國有企業薪酬績效改革的啟示?薪酬績效改革歷來是個難題，特別是對于國有企業而言更是如此，因為這直接觸動了員工的核心利益，如果處理不好，很容易引起公司的動蕩或員工的不滿。本次薪酬績效體系改革雖歷時比較長，但取得了很好的效果，員工滿意度較高，也實現了平穩過渡。對國有企業，特別是軍隊直屬企業有一定借鑒意義，具體如下：?4.1必須把握改革的時機?薪酬績效改革雖然不等同于漲工資，但是在國有企業的特殊環境下，員工對類似改革的期待必須要考慮，因此薪酬績效改革必須要考慮好企業付出的改革成本，因此改革的實際最好選擇企業支付能力較強的時期。?4.2必須從頂層設計著手?薪酬績效問題不止是工資的問題，也不止是人力資源的問題，更涉及到公司經營管理的方方面面。比如要對各崗位進行公平公正的評估，必須先確定各崗位的職責、任職資格等，這就必須先進行崗位的梳理，崗位說明書的撰寫；要對部門進行考核，必須建立健全企業的經營計劃管理體系，考核數據的收集渠道等。因此薪酬績效的改革涉及到企業管理的各個環節，必須從高處著手，系統性解決。?4.3必須以穩定為大局?眼下，我國維穩的形式比較嚴峻，各級政府也把社會穩定當做首要工作來抓。國有企業因為企業性質的不同，其使命與民營、外資企業也有所不同，不光承擔國有資產保值增值的任務，也擔負著很強的社會責任，因此國有企業的任何改革必須以穩定為大局。XX集團的薪酬績效體系在設計過程中就十分注意與現有體系的無縫銜接，在方案確定后，為了穩定起見，還設立了三個月的模擬運行期，即新方案確定后不馬上實施，員工的工資仍然按照老制度進行發放，但是每月員工可以拿到兩張工資條，一張是按照老制度實際發放的，第二張是新制度下的模擬工資條。這樣做的好處就是可以在實施過程中發現問題，及時改正。而員工就算對新制度有不滿意的地方，但是由于實際收入沒有受損，因此也不會有過激行為。?4.4必須充分尊重歷史?薪酬績效改革是要改變原有薪酬體系中不合理的地方，必然會打破原有平衡。由于歷史的因素，某些員工的現有薪酬水平較高，通過改革，一這部分員工會失意。對于國有企業而言，要想順利推進薪酬體系改革，必須要得到絕大多數員工的支持，因此，對于原有不合理的地方，如某些員工薪酬虛高的，不能搞一刀切的拉平，必須尊重既成事實，為這部分員工找到合適的位置。XX集團在薪酬改革中，創新性的引入了保留工資和補差工資模塊，將這部分員工的利益予以尊重，得到廣泛好評。?國有企業在漫長的發展中，積累了很多不合理的管理要素，對于涉及廣大職工切身利益的改革，一定要分階段推進，我們不是要通過一次改革完全消除不合理，而是要先縮小不合理，時機成熟后再逐步消除合理。?（作者簡歷：李先，北大縱橫管理咨詢集團咨詢顧問，項目經理，吉林大學藥物化學專業理學碩士，1年國內大型制藥企業研發工作經驗，4年專業管理咨詢工作經驗，在戰略規劃、集團管控、組織架構、人力資源、流程設計、標準體系建設等領域具有突出的專業技能和項目經驗，對電力、工程建設、機械制造、制藥等行業有持續研究。）

• 新能源行業傳統國企管理提升思考-以L企業為例 29/09.2014

  相對于外企和民企的精干高效、對市場反應迅捷而言，傳統國企尤其是壟斷型國企的人浮于事、效率低下等特征一直廣受人們詬病。L公司是北京市屬老牌國企，處于新能源行業，擁有員工800余人，其中一線生產及輔助人員600余人。2012年底公司領導班子換屆，新任老總改革意識及結果導向意識強烈，上任伊始即調整業務發展重心與組織架構，以圖改變公司戰略發展方向不明確、總部與下屬分公司定位不清晰、管理成本居高不下、員工工作積極性不高、效率低下等一系列問題。?項目組入場后，進行了全面細致的調研和分析，最終確定從管控模式轉變、績效體系建設、職級職系優化和業務模式創新等四個方面幫助企業提升管理水平，最終建立以提高經濟效益為中心、培養全員考核文化的管理模式。?（一）優化管控模式，調整組織結構，再造業務流程?1.在明確公司發展戰略的基礎上，確定公司總部和分子公司的定位。公司總部定位為管控中心,是下屬分子公司的指導、監督和服務中心，主要履行戰略規劃與控制、資產管理與投資、市場開發與推廣、生產運營與協調、財務控制與服務、關鍵人才管理與培養、關鍵職能共享等職責。分公司定位為生產運營中心，主要負責按照公司的總體計劃完成生產任務、做好客戶服務、完成基礎管理工作。?2.將管控模式從目前的操作型管控轉變為戰略型管控，劃分總部和分子公司各自的職責界面，采用分級分類管理模式界定管理權限，編制權限分配表。?3.在戰略型管控模式的前提下，調整公司組織架構，精簡總部管理機構，按照大部制管理思想，撤銷和合并個別職責分工過于單一的部門。按照總部和分子公司各自的定位，將執行性職責下沉至分子公司。對于下屬分子公司采取區域化和專業化相結合的模式進行重組，探索按照片區進行劃分的分子公司管理模式。?4.重新優化和再造業務流程，對流程按照管理權限進行分級管理，加快審批速度，提高管理效率。?（二）打造自上而下的全員績效考核鏈條??1.建立以總經理-分管領導-部門負責人/分子公司負責人-普通管理人員-生產系統人員為管理鏈條的績效考核體系，由企管計劃部和人力資源部合作將公司的年度經營計劃逐級分解至場站生產人員，實現壓力的層層傳遞。并將業務量、盈利水平、成本控制作為對各級人員考核的主要指標，考核成績直接決定各單位工資預算總額和各級人員的月度績效工資及年終獎。?2.將組織考核成績作為核算各部門、各分子公司、各站隊、各班組績效工資總額的直接依據，將個人績效考核成績作為職工薪酬等級調整、績效工資和年終獎發放的直接依據，按成績分配，高分高酬。通過績效考核對冗員采用分流、培訓或轉崗、待崗、解聘等方式進行消化。?3.對公司分管領導進行績效考核，除負責總部各部室的管理外，按照下屬分子公司的片區劃分情況，各分管領導須同時負責各自片區分子公司的管理工作。分管領導所轄各部室和各分子公司的組織績效考核成績作為其個人績效的主要參考依據，并直接與其個人的績效工資和年終獎掛鉤。?4.加強對各部室負責人的考核力度，其績效考核成績須與本部門組織考核成績、歸屬本專業口管理的各分子公司的相關績效考核成績、本人各績效指標的考核成績掛鉤。?5.完善總部職工、分子公司管理人員的考核規范性，按照個人績效管理的規范流程，落實績效目標制定、績效輔導與實施、績效考核、績效反饋與申訴、績效結果應用等各個環節，從整體上提高績效管理的有效性，對職工進行客觀評價的同時，讓職工正確認識到自身的不足，并在后續的工作中加以改進，提高績效。?6.對生產人員的績效考核以生產量為重心，并輔以工作質量和工作態度類指標，對職工的工作量、勞動價值和勞動行為進行全面評價。?（三）優化職級職系體系，理順職工發展通道和激勵模式??1.根據職級職系方案，將L企業全體職工劃分為管理（M）、市場營銷（S）、生產技術（PT）、職能（F）和生產操作（PO）五大職系，并根據崗位評價結果和崗位任職人員的能力、資質確定每個人的職級。重新梳理薪酬體系，將職級職系與薪酬體系緊密掛鉤，加大浮動工資在總工資中的比重，提高激勵性，適度降低保障性。?2.在優化崗位設置和職級職系體系的基礎上，逐步引入中層崗位的競聘上崗制度。將個人的績效考核成績作為其競聘崗位的主要評斷依據。制定詳細的競聘上崗實施辦法，加強在崗人員的績效考核，年初提思路，年終述效益，能者上、平者讓、庸者下，給績效良好和能力優秀的后備人員提供發展空間，形成能上能下的崗位管理機制。?3.在公司總體職級職系體系框架下，制定生產系統職工的職級職系方案細則。根據各場站的崗位編制建議調整人員配置，精簡編制；根據生產系統薪酬體系方案調整各職工的薪酬結構和薪酬水平；逐步優化生產系統人員的績效考核體系。在此基礎上，將各場站劃分為獨立的利潤單元，制定利潤目標，并將利潤目標實現情況作為確定場站工資總額發放的依據。場站的利潤在公司和場站之間按比例分配，確保在實現利潤共享的基礎上，激勵場站淘汰冗員，逐步降低勞派職工比例，提高在崗職工的收入水平，并最終達到多勞多得、公平分配、減員增效的目標。?（四）創新業務發展模式，加強標準化管理?1.重塑L企業公司的核心價值鏈，專注最有優勢的核心價值鏈環節，在有效控制風險和規范管控體系的基礎上，將低附加值環節和L企業不具備優勢的環節進行業務外包，進一步降低運營成本，提升管理效率。?2.將業務運營體系和管理體系納入規范化、模塊化的軌道后，在完善職級職系體系、崗位體系、工資總額控制機制的基礎上鼓勵職工承包場站的運營，公司總部只對其進行風險控制和工資總額控制，具體運營工作由承包方負責，以進一步降低公司的管理成本。?3.建章立制，加強制度化建設。逐步制定和完善組織機構管理制度、績效管理制度、薪酬管理制度、職級職系管理制度、崗位管理制度、職業生涯管理制度、業務外包管理制度等，將制度體系和流程體系相結合，并通過信息系統將制度加以固化，以提高對公司各部門、各分子公司、各場站管理的規范性與客觀性，提高管理效率。?（作者簡介：張巖，北大縱橫管理咨詢集團項目經理，北京師范大學管理學碩士。曾為中建股份、中交集團、中電國際、三峽集團、北京燃氣、興業礦業等大中型企業提供過組織、戰略以及人力資源管理領域的咨詢服務。）

• “三板斧”解決中小房企規范化管理難題 29/09.2014

  ?一、客戶介紹?北京HY置地房地產有限公司，是一家只有一百多人的房地產企業，每年銷售額二十多億元。公司前身是集團公司的房地產事業部，2007年隨著業務的發展壯大，為了專業化發展，在原來房地產事業部基礎上成立了集團全資的房地產公司。公司主要開發住宅項目，大部分的項目都是在邊遠三四線城市，比如江蘇連云港，內蒙古海拉爾，云南瑞麗，福建南安等。公司規模小，地理分布廣，人員差異大，內部管理不統一，企業運作效率低，項目進度管理經常拖期，項目質量參差不齊，項目成本經常超出預算控制，導致企業盈利較差。為此，公司聘請北大縱橫管理咨詢集團進行管理診斷，重點提升公司管理規范性，提高管理效率。?二、項目背景隨著中國宏觀經濟增長速度進入“七上八下”的年代，以及房地產調控政策的影響，房地產的銷售量和銷售價格均出現了下滑，房地產市場在調整中迎來分化，從“黃金時代”到“白銀時代”，企業在尋找新的行業突破點。很多中小房地產企業倒閉，提升中小房地產企業的競爭力，降低企業成本，是當前房地產冬天氣候下的重要手段和現實路徑。?三、主要問題北大縱橫管理咨詢集團項目組經過兩周的診斷調研，發現這家成立了多年的中小房地產企業，存在較多的問題，核心問題聚焦在幾個方面：?第一，管控界面不清晰。尤其在高層的管理方面存在的一系列的問題，比如說母公司和子公司間的今天的權限不清楚，導致在重大的項目決策的時候覺著比較慢，董事會和經營層的權限也不夠清晰。?第二，組織設置不夠規范。組織的設置和企業的戰略、發展階段不匹配，部門和部門之間的權責界面不夠清晰，部門設置比較多，十二個人的總部，設立了七個部門，導致部門之間的協調工作量比較大，效率降低；崗位的設置也不夠明確，導致部門招聘的數量、質量和要求無法把控，隨意性強。?第三，流程缺失嚴重，流程控制不到位。公司內部顯性流程少，有的只是一些簡單的管理流程，靠的更多的管理習慣和經驗；大部分業務流程基本處于廢止狀態，幾乎不執行，導致內部運作比較慢；各項目公司的流程和表單不統一，總部審核審批標準難以統一；流程的控制點不明確，導致流程形式化，風險難以控制；比如，公司的報銷流程，報銷的額度和審批權限沒有層次，董事長一支筆，導致董事長事事都要審批，占用了大量的時間。薪酬。公司的薪酬已經有3年不調整，整體薪酬僅處于行業25%分位的水平，導致高端人才難以引進，優秀人才難以挽留，由于人員能力原因，導致大量項目進度延期，成本高企。?四、基本對策?在和客戶進行充分的調研和溝通之后，北大縱橫項目組進行使出了“三板斧”，對HY公司進行了管理規范化提升。?第一板斧：管控界面的梳理。管控著重理清三個層面的管理權限，第一層面即理順集團和HY公司的權限，主要側重重大投資決策和重要人事任免權限的劃分；第二層面是明確HY公司董事會和經營層的權限，重點是根據公司法人治理結構，構建權責明確的法人決策機制，讓董事會聚焦于公司發展戰略和重大投資決策事項；第三層面是清晰HY公司和項目公司的管理界面，明確項目公司的各類事項的權限范圍。從管控事項劃分，主要涉及九大管控領域，包括項目拓展及論證、規劃設計、成本管理，工程管理、營銷管理、人力資源與行政管理、財務管理及資金控制、戰略及經營計劃、投資管理與資產處置。?第二板斧：組織調整。按照房地產的價值鏈，調整部門結構，將原來的七個部門合并成為五個部門，形成項目管理中心、成本控制中心、營銷管理中心、財務部、行政人事部三中心兩部門的組織架構。部門的職責清晰，基本沒有交叉和空白。在此基礎上明確崗位設置，根據公司近期項目情況和未來發展規劃，提出崗位設置要求和定編方案。共設置23個崗位，34個編制，并在未來兩年逐步滿編，以滿足公司項目建設需要。?第三板斧：流程優化。根據管控的要求，建立三級流程體系。流程體系按照內容分為業務流程和管理流程。業務流程按照價值鏈可以劃分為項目拓展、規劃設計、工程管理、成本管理、市場營銷和物業服務六大版塊。一共完成了118個業務流程的梳理，基本涵蓋了業務運作中的方方面面。管理流程主要按照職能劃分為戰略計劃、財務資金、人力資源、投資與資產、風險管控五大板塊，共56個關鍵流程，涵蓋了公司職能管理的各個方面。?五、實施效果?規范各層級權限。明確了集團、HY公司、項目公司各層級的管理界面，以及各個重大事項的決策權限，結束了以前那種混亂無序的狀態，減少了不必要的溝通，降低了領導人的工作強度。?規范了組織設置。通過設立大部門的方式，部門數量減少，內部溝通更加通暢，部門壁壘有所降低；部門職責更加明確，推諉扯皮現象明顯減少。崗位設置清晰，崗位職責清楚，崗位任職資格標準明確，人員招聘基本擺脫了以前那種隨意、拍腦袋要人的現象。?提升了管理效率。通過系統性的流程建設，各類經營管理活動基本都變得有據可依，路徑明確，標準清晰。尤其各項目公司統一了審批審核的流程和表單，減少了總部的審核審批時間。初步調查，新的流程執行后，各種審批決策時間比原來加快了約三分之一。?有效控制風險。由于建立了規范的流程體系，流程表單也比較完善，各種經營管理活動變得有據可查，各個流程環節的審核、審批標準較為明確，有效杜絕了過去那種無流程或有流程不依的現象，流程運作質量大大提升，關鍵環節的控制力度大大加強，有力地控制了企業風險。?（作者簡介：樊勇，北大縱橫管理咨詢集團高級合伙人，中國人民大學MBA，十年企業中高層管理經歷，八年管理咨詢工作經驗，在股權激勵、風險管理、戰略管理、人力資源等領域有較深造詣，具有系統的管理知識理論和豐富的企業管理咨詢經驗。曾為三十多家知名企業成功提供咨詢服務。）

• 煙草工業企業如何建立有效的精益物流評價體系? 19/09.2014

  ?當前，煙草物流對“精益化”的需求日益迫切。精益物流作為一種先進的管理理念，為煙草行業物流管理提供了新的發展思路與機會。精益物流核心是追求消滅包括庫存在內的一切浪費，并圍繞此目標發展的一系列具體方法，它是從精益生產蛻變而來的，是精益思想在物流管理中的應用。與傳統物相比，精益物流是一個集準時準確、高質量、低成本、不斷完善等特點的物流系統的綜合體。?精益物流符合現代物流的發展趨勢，它所強調的消除浪費，持續改善是煙草物流繼續生存和發展必須具備的根本思想，那么，精益物流應如何評價其效率與先進性，進而為后續改善提供輸入、獲得持續提升，已成為煙草企業物流的重要課題。?一、煙草精益物流評價面臨的困難與問題?煙草行業的物流建設目前還處于起步階段，面臨著許多困難和問題，要實現煙草物流從傳統走向現代，無論是硬件還是軟件亟待升級換代，存在著多個瓶頸：認識方面瓶頸，投入方面瓶頸，時間方面瓶頸，人才方面瓶頸以及管理方面瓶頸。如何逐步攻克物流環節中所存在的這些瓶頸，是煙草行業整體物流水平得以提高的保障。?煙草工業物流績效評估，更多的是從業務層面出發，對某一職能的考核，沒有真正從流程角度，將整個供應鏈作為一個整體考核。單純的指標已不能全面反映煙草物流績效水平，物流系統評價應以整體物流成本最小化，顧客服務最優化，企業利益最大化為目標，將績效評價的重點放在效率提高和成本下降上。?傳統的物流評價體系，或者是將整個物流環節涵蓋進來，或者是針對于職能部門進行考核。兩種方式，皆有利弊。因此，以組織管理和物流流程兩大核心為載體，提煉并細分指標，既保證了指標的系統性和連貫性，又真正做到動、靜結合。這對于整個煙草工業來說，都將是一項前所未有的探索與研究。?二、煙草精益物流評價體系的方向?我國經過多年的改革開放，煙草行業也開始向以客戶為需求為導向的觀念轉變，系統的對物流流程進行梳理并優化，已是煙草企業的當務之急。隨著對精益思想認識、供應鏈管理的深入理解，煙草企業原有的職能化管理已不能適應市場的快速變化。對于煙草企業來說，導入精益思想來完善物流組織的管理水平，提升物流流程有效運作，是現階段煙草企業建立精益物流評價體系的核心。?要實現評價體系的最大功效，除了要有相關職能部門的廣泛參與，獲取最直接的信息，設立有目的性的、科學的、系統的、實操性強的指標體系，還要從兩方面入手：一是要把靜態指標和動態指標相結合；二是要把可組合性指標和可分解性指標相結合。所以,開發出一套實操性強，并能用來指導煙草工業物流運營水平改進提高的精益物流評價體系顯得尤為重要。?三、煙草企業精益物流系統性價的方法?精益物流評價的方法可分為三大類：即定性評價、定量評價和兩者相結合的評價方法。??在物流系統合理化的評價當中，有些指標是可以定量描述的，如成本和效益；還有許多因素是定性的，如物流合理化、資金利用等。由于物流系統本身的復雜性，部分評價指標難以量化，因此在對物流系統現狀進行多因素綜合評價時需要定性評價與定量評價相結合，可以達到相互取長補短，相互支持的效果。?物流系統的評價方法有很多，根據系統結構不同、性能不同，評價因素不同，選用的評價方法也不同，在現行的物流評價體系中，比較成熟的方法有四種：層次分析法（AHP），主成分分析法，模糊評價法和DEA數據包絡分析法。這四種方法之間存在著較高互補性，自身的優點，又有自身的缺點，在操作的難易程度，輸入指標量化，指標的權重等方面都存在著一定的差異：?分析方法難易程度輸入指標評價指標的權重能否對評價單元進行排序是否適合企業內部評估是否適用于流程評估層次分析法AHP較簡單無需量化需要確定能是是主成分分析法較簡單需要量化不需要能否是模糊評價法適中無需量化需要確定能否否數據包絡分析法DEA較難需要量化無需確定否否否?物流系統評價是對物流系統的價值進行評估，其目的是為了建立有效實際的物流系統評價體系和方法，進而科學、客觀地反映企業物流的運營情況。煙草工業企業物流系統評價應綜合多種評價方法，互相彌補缺陷，從而建立合理的評價模型。?小結?基于煙草工業企業自身物流系統的特點，精益物流評價體系應采用定性與定量相結合的方法，以AHP層次分析法為主要分析工具,這樣既考慮到了操作的難易程度，又可以對指標的權重做出客觀的分析，從而得到比較完善的評價方法，建立符合煙草工業企業的評價模型，真正幫助企業正確判斷實際的運營水平，及時發現自身的優勢和不足，為改進企業的經營管理水平和服務質量提供科學的依據，探索出一條適合煙草工業企業物流發展的道路。?通過不斷完善整合資源、優化流程、加強管理的精益發展模式，在持續改進中實現物流價值的增值，促進煙草工業企業現代物流管理水平的提升，為實現“卷煙上水平”提供有效助力。?（作者簡介：陶立，北大縱橫管理咨詢集團合伙人，英國赫爾大學物流與供應鏈管理理學碩士，7年500強企業供應鏈管理經驗，6年專業管理咨詢經驗；在供應鏈管理、物流規劃、運營管理、風險控制、流程重組、組織薪酬與績效等領域具有突出的專業技能和項目經驗。）

• 國企薪酬套改的四種方法及應用 18/09.2014

  ?在傳統國企薪酬改革中，如何實施薪酬套改，實現新、老薪酬體系的順利對接，讓不同類型的員工都滿意的進入新的“賽道”，是薪酬改革的難點環節，也是令薪酬改革工作者傷腦筋的難題。本文綜合多個國企薪酬改革實踐，總結了四種基本的薪酬套改方法。每種方法都各有應用條件和利弊，薪酬改革工作者可根據實際情況靈活采用。?套改方法?方法一：不考慮員工個人歷史因素，按照職位、現有收入水平套改。?根據員工所擔任職位確定薪等，再根據員工套改時收入水平按照就近就高原則確定薪檔。?優點：此種方法最為簡單，操作容易，在套改后能夠確保員工收入水平不降低，并可能有部分員工的薪酬套改后略增長，推行阻力較小。?缺點：未考慮員工的學歷、職業資格、工齡等個人歷史差異因素。原來薪酬分配存在的一些個人之間的不合理因素，在套改后依然保留。?方法二：選擇員工個人歷史因素中的一個因素進行套改。?在學歷、職業資格、工齡等員工歷史因素中，統一選擇其中一個因素進行套改，如統一選擇“工齡”作為唯一因素：?工齡5年以下6年-10年11-15年16年以上薪檔1檔2檔3檔4檔?優點：此種方法相對簡單，兼顧了老員工的“工齡”歷史差異，操作容易。?缺點：未能考慮員工的學歷、職業資格等其他重要的個人歷史差異因素，可能存在一定推行阻力，也不能有效的體現企業的薪酬付薪主張。同時，原來薪酬分配存在的一些個人之間的不合理因素，在套改后也難以有效消除。?方法三：選擇員工個人歷史因素中最具有優勢的進行套改。?根據學歷、職業資格、工齡等歷史因素分別套入后取其中最高的一個檔，如某員工按照工齡可套入第1薪檔，按照大學本科學歷可套入第4薪檔，而按照其中級職稱可套入第2薪檔，則取最高者最終套入第4薪檔。?優點：考慮了員工的學歷、職業資格、工齡等重要的個人歷史差異因素，并能充分的體現出員工個體之間的歷史差異，使員工個人優勢在薪酬套改中“最大化”，員工個體較滿意，推行阻力小。同時，一定程度上體現了企業的薪酬付薪主張，也能夠解決一部分原薪酬分配存在的一些個人之間的不合理因素。?缺點：此種方法增加了一定工作量和時間，需要對員工的學歷、職業資格、工齡等個人歷史因素進行統計分析。而且員工個人優勢在薪酬套改中“最大化”，不能有效的體現企業倡導的薪酬付薪主張，還可能導致套改后企業人力成本不受控制，或超出企業控制范圍。?方法四：綜合考慮員工歷史差異因素實施套改。?綜合考慮員工學歷、職業資格、工齡等歷史因素，兼顧工齡、歷史工資等相對高的老員工以及新進入大學生、年輕骨干人員等，根據企業倡導的付薪主張設定各因素的權重，對員工個人進行評分，根據個人得分合理確定薪檔，如下表所示：?要素比重項目分值權重得分?學歷30%碩士及以上4??本科3?大專2?中專/其他1?職稱20%高級及以上4??中級3?助理/初級2?無職稱1?工齡50%26年及以上6??21-25年5?16-20年4?11-15年3?6-10年2?5年及以下1?合計??套改方法及標準薪檔1檔2檔3檔4檔5檔得分1-1.51.6-2.52.6-3.53.6-4.54.6-5??????????優點：綜合考慮了員工的學歷、職業資格、工齡等重要的個人歷史差異因素，體現公平、公正，推行阻力小。同時，通過權重設置，能夠充分體現出企業倡導的薪酬付薪主張，原來薪酬分配存在的一些個人之間的不合理因素，也可以根據新設的薪酬付薪主張進行調節。?缺點：此種方法增加了一定工作量和時間，操作相對復雜，需要對員工的學歷、職業資格、工齡等個人歷史因素組織評估小組進行統計評估。?方法應用綜述?薪酬套改并沒有一個放之四海而皆準的方法，需要根據企業的發展階段、員工規模、員工組成復雜性、薪酬分配現狀、未來付薪主張等因素確定。事實上，員工真正關心的并不是用什么薪酬套改方法，而是套改后本人收入的變化情況。但對于薪酬改革工作者而言，又需要選擇一種方法實施。本文只是提供了日常薪酬改革實踐中最常見的四種方法，四種方法各有應用條件和利弊，薪酬改革工作者應根據實際情況靈活采用。重點需注意三點：?一是正確認識薪酬套改的目的。?薪酬套改的核心目的是實現新老體系的對接過渡，讓員工進入更加科學合理的“賽道”，讓現實薪酬分配問題在新的“賽道”賽跑中逐步過渡解決。薪酬改革工作者如果不認識這一點，希望通過薪酬套改一次性解決薪酬分配現狀中的所有問題，薪酬套改必然因為各種具體問題顧此失彼、投鼠忌器而無法實施，最終導致薪酬改革項目沒法順利完成。?二是靈活采用薪酬套改的方法。?不同的企業適用不同的方法。例如，如果企業員工較少，員工構成簡單，原薪酬分配相對合理，則采用方法一即可。又例如，如果企業員工規模較大，員工歷史數據不完整，則就不適合采用第3、4種方法。?另外，在總體的套改方法確定后，對一些不帶有典型性的問題和套改后可能出現的特殊問題，可單獨制定套改規則，如：?對套改后薪酬漲幅較大的，除了個別優秀人員，實行2-3年的過渡區，每年根據考核結果提檔。?對套改后薪酬降低幅度大的員工可有三種方式處理：（1）通過競聘上崗、安排調崗、協商離職等方式解決；（2）保留降低部分工資，未來2-3年內通過薪酬調整逐步沖減，例如未來逐漸提升企業整體薪酬水平，但保持該員工薪酬水平不變。?對薪酬套改后還存在薪酬偏離度大（薪酬過高或過低、薪酬差距仍不合理的），可通過未來績效考核、崗位調整等，逐漸修正。?三是做好薪酬套改的基礎工作。?總部人力資源部制定套改規則，確定薪酬總額標準，并組織指導下屬各單位完成本單位的薪酬套改，按時提報審核。?通過專題研討、專題培訓、會議傳達等，促進廣大員工破除陳舊觀念，樹立新的薪酬觀念，同時確保薪酬管理人員掌握科學的薪酬套改操作方法。?在實施套改定薪前，廣泛開展定崗、定編和競爭上崗工作，通過定崗定編使薪酬總額能夠掌控，通過競爭上崗使得人崗匹配、人力與薪酬匹配。?（作者簡介：李品安，北大縱橫管理咨詢集團高級項目經理、合伙人，8年管理咨詢工作中帶隊實施、參與管理咨詢項目40多個，具有多個業務職能領域的咨詢服務經驗，專注于企業文化、戰略規劃、人力資源、集團管控、品牌建設等職能領域，對金融、旅游、煙草、礦采冶金、能源等行業有持續研究。）

• 繪圖測驗在人才甄選評估中的應用 18/09.2014

  ?甄選評估通常適用于企業內部競聘和新入職招聘，通過繪圖測驗同樣可以綜合考評出個體的能力，相應的能力報告也可以有助于企業進行人員的甄選和選拔。繪圖測驗的優勢在于回避了傳統甄選評估的題量大、時間長、成本高的弊端，在保證甄選評估的準確性的同時，優化了評估的方式。?【報告展示1】——繪圖測試：人際關系繪圖測驗——?指導語：?請您按照下述要求繪制一幅圖畫，顏色不限、風格不限。在紙上畫出：您本人、您的家人、一名同性朋友、一名異性朋友及一位上司繪圖案例分析——?圖1?個體人際關系狀況分析：?目前該測試者人際關系網較為簡單；對上級領導認識清楚，很好地服從領導的安排和指揮，上下級關系良好；與家人紐帶關系一般，在遇到問題時可以求得同性朋友的幫助，但同時也有自我處理的能力；異性朋友人際距離較遠，溝通不密切。?邏輯性較好，理性思維占主導地位；分析問題直接有效；在工作中自我設立的目標較多，并且希望在工作上有所建樹；目前的自我認識較為清楚，理想自我和現實自我比較吻合；但是在工作中仍然存在許多有待發展的領域，需要加強自身學習和發展.?【報告展示2】?——繪圖測試：人際關系繪圖測驗——?指導語：?請您按照下述要求繪制一幅圖畫，顏色不限、風格不限。在紙上畫出：您本人、您的家人、一名同性朋友、一名異性朋友及一位上司?繪圖案例分析——?圖2?個體人際關系狀況分析：?目前該測試者的人際關系網比較簡單，從圖中我們也可以看出個體的性格比較有特點，用方塊的格式代替了人物的形象，一般這樣的個體自身的保護意識很強，不愿意讓他人看穿自己的內心，往往做事較為刻板，按照自己的邏輯辦事。這類人群在工作中缺少創造性，適合從事基礎性或技術性的工作。?在個體的人際關系網中可以清楚看到自我是核心的位置，其余的關系均圍繞這個核心來運作，這也證明了這個人的人際關系網比較單一。這類群體的人際關系處理運用并不理想。?【報告展示3】?——繪圖測試：人際關系繪圖測驗——?指導語：?請您按照下述要求繪制一幅圖畫，顏色不限、風格不限。在紙上畫出：您本人、您的家人、一名同性朋友、一名異性朋友及一位上司?繪圖案例分析——?圖3?本次繪圖為人際關系繪圖，通過指導語可以比較清楚地看到繪圖者將要求繪畫的幾個任務按照密切程度進行了繪制。將父母作為一個群體，自己和愛人及領導在同一個等級，兩位朋友放在同一水平。?距離較近的繪畫事物往往是在測試者內心的劃分，例如個體會將自己與妻子算作一個整體進行繪圖，用了同一種顏色；同理，我們也可以看到父母是一個整體的結構，異性和同性的朋友是一個結構，因此繪圖者是一個擁有明確人際關系距離的個體。那么上司的角色用了冷色調的顏色，表示出個體和領導之間的權力距離，同時個體將自己的妻子和上司花在自己兩側，也表示在目前階段，對于個體來說，家庭和工作是同等重要的，并且保持著一定的平衡。?類似這種層次感較清楚的繪圖，測試者的邏輯性大部分較強，做事有主次先后之分；但是同時也存在一定的思維定勢，創新能力不足的問題。?【報告展示4】?——繪圖測試：人際關系繪圖測驗——?指導語：?請您按照下述要求繪制一幅圖畫，顏色不限、風格不限。在紙上畫出：您本人、您的家人、一名同性朋友、一名異性朋友及一位上司?繪圖案例分析——?圖4?本次繪圖為人際關系繪圖，我們可以看出，測試者選擇了娛樂場景即打麻將的場景。從繪圖中可以看出，測試者把自己和家人及朋友算作了一個整體。領導算作整體之外的個體。雖然是娛樂的場景，但是領導電話是工作場景的投射，我們可以間接分析出，個體目前的生活狀態中會有部分工作的內容，也就是說工作和生活處在一個交織的狀態。但從圖中人物細節表情可以看出，工作和生活雖然略有沖突，但是仍然可以很好地掌控和處理。?在具體的工作中，這類人群的適應能力和調節能力很好，能夠較好地適應多變的工作狀態；自我調節能力較強，會利用工作之外的娛樂生活調節工作所帶來的壓力。但是這類人群也容易出現情緒上的波動，偶爾產生負面和抵觸的心理。?（作者簡介：張云華，北大縱橫管理咨詢集團人才測評研究院院長，高級咨詢師，心理學碩士，在測評領域已有7年多的實踐，擅長用評價中心進行國企干部選拔，干部競聘，骨干員工能力盤點，以及進行員工職業發展規劃和培養發展。尤其擅長用繪圖測驗進行管理者能力測試、心理健康和壓力狀況評估，結合其他測評手段取得良好的評價效果，服務的客戶包括大型國企、民企、外企（德資、美資）等幾十家企業，搜集了上千張管理者和普通員工繪圖。）?

• 如何建立符合現代企業管理制度的內控體系？ 12/09.2014

  ?內部控制是對現代企業管理制度的補充和完善，對企業規范管理、防止風險和提升管理效率有著重要意義，企業應該從公司治理、戰略、組織、人力資源、企業文化、社會責任和運營過程各個全面進行全方位的梳理，兼顧風險與管理效率的提升，才可以從根本解決企業持續發展問題。?一、內部控制的發展及其存在問題：?內部控制源于西方發達的經濟體，尤其以美國COSO全國虛假財務報告委員會(TheCommitteeofSponsoringOrganizationsofTheNationalCommissionofFraudulentFinancialReporting)為代表，先后經歷“內部牽制”、“內部控制制度”、“內部控制結構”、“內部控制整合框架”和“企業風險管理整合框架”五個階段，內部控制的內容從內部牽制設計一個要素到會計控制、管理控制的兩個要素，到增加內部環境的三要素，到內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督第五元素，再到內部環境、目標設定、事件識別、風險評估、風險應對、控制活動、信息與溝通、內部監督的八要素逐步的增加和完善；控制目標也從提高經營效果效率、財務報告可靠性和法律法規的遵循性的三目標發展到合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果，促進企業實現發展戰略的五目標。在目標設定中增加了“戰略目標”，使企業在追求短期利益的同時，從戰略高度關注企業長遠目標和可持續發展，可以說內部控制是一個很好的管理工具，是很多專家學者和企業管理者的管理實踐的經驗總結，是對現代企業管理理論的實踐性總結和重要補充。?現代企業管理制度主要指以市場經濟為基礎，以完善的企業法人制度為主體，以有限責任制度為核心，以公司企業為主要形式，以產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學為條件的新型企業制度，而在實踐中缺乏相應指導內容，內部控制很好的解決了這個問題。?當前我國企業也十分重視應用內部控制來加強內部管理，與西方發達國家相比，我國在內部控制理論研究上起步較晚，大多數企業在內部控制應用方面主要以我國有關部門頒發的制度為依據，同時借鑒國外企業的成功經驗。我國的內部控制從2005年開始境外上市企業按照COSO規范要求建立內部控制體系，到2008年財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會五部委聯合發布《企業內部控制基本規范》，2010年三個配套指引《企業內部控制應用指引》、《企業內部控制評價指引》和《企業內部控制審計指引》的頒布，再到2011年A+H股的上市企業實施內部控制、境內上市公司試點和自愿試點企業的內控試點，到2012年所有主板上市企業的全面展開，走過了7年時間，在政府的創引和指導下，不少企業在內部控制應用方面表面上搞得轟轟烈烈，但是真正取得較好成效的卻不多，沒有達到應有的效果。由于歷史與發展的原因，我國市場經濟還不發達，市場體制尚不完善，從整體來看，企業體制多樣化，治理結構不合理，企業在內部控制應用方面基本都存在控制環境不良、控制手段傳統、控制目標單一、執行力不夠、關注戰略目標不夠、執行力不夠、沒有和現代企業管理制度相結合等問題外，因此如何建立支撐企業戰略目標，符合現代企業管理制度的內部控制具有現實意義。?二、建立符合現代企業管理制度的內控體系?強化法人治理結構，建立符合現代企業制度的內控環境?法人治理結構是公司中的核心問題，而公司法人治理結構的核心是通過配置公司的權力，建立有效的監督和激勵機制，以保護公司股東的權益，實現公司利益最大化。建立股東（大）會、董事會、監事（會）和經理層的決策、執行和監督的機制，從根本上處理好投資者、管理層和監督者的關系，處理好制度與人的關系。股東（大）會是公司的最高決策機構，按照國家相關法律法規、行業和地方相關法規和公司章程規定，對公司章程規定的重大事項必須提交股東（大）會討論；董事會執行股東（大）會的決議并在公司章程規定的權限下進行管理活動；監事（會）對董事會和企業管理者的管理活動進行監督，發揮戰略委員會、審計委員會、薪酬提名委員會等專業委員會對董事會的支撐作用；建立企業董監高和獨立董事的職責權限、任職資格、議事規則和工作程序，并按照規范要求定期組織相關會議，保持好相關記錄并按照信息披露的要求進行披露。企業的重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金支付業務等，應當按照規定的權限和程序實行集體決策審批或者聯簽制度，任何個人不得單獨進行決策或者擅自改變集體決策意見。?對公司的戰略進行研究，制定企業的中長期和短期戰略目標并對目標進行分解?企業戰略管理是企業管理科學中的一個重要范疇，它能夠給企業發展指明方向，促進企業朝著正確的方向邁步，保證企業近期和長遠的持續發展。為了保證戰略目標的實現，企業要加強戰略管理，做好從戰略分析、規劃、實施到決策變為現實的戰略過程，對國家宏觀政策、行業進行研究，對市場和競爭對手進行必要調查，對存在的機會和風險進行識別，發揮自己的優勢，做和自己能力資源相匹配的業務，設計好的商業盈利模式。企業應該對自己的中長期戰略和短期戰略進行研究，并提出相應的目標和實施路線圖，并把戰略目標分解到相應的組織和人，落實資源和計劃，對關鍵目標和節點進行重要控制，并根據執行情況進行必要的調整，在企業經營管理中進行動態的戰略管理。一般企業都缺乏戰略管理人才和相應的行業研究，因此建議請專業的咨詢公司定期對公司的戰略進行必要的設計或者戰略梳理。?在戰略框架下設計企業的組織架構，并對管理職責重新進行梳理?為了促進企業實現發展戰略，優化管理體制和運行機制，按照組織設計原則和內控規范要求對現有組織進行設計和梳理，明確各部門的職責，區分核心職責和輔助職責，并對核心職責對應的業務進行必要的設計，明確各部門的管理界限和接口，面對重大組織調整，最好進行必要的試運行或者設計過度組織結構，并對組織運行過程和結果進行分析并做必要的調整，在組織正式運行后一般要保持組織的相對穩定。?很多企業在經過多年發展后，由單體公司向集團化邁進，企業的組織也要進行相應的變革。按照集團化管理的要求，要明確集團和子公司的定位和職責要求，整合資源，對子公司管控進行必要設計，尤其關注子公司的投資管控制度，通過合法有效的形式履行出資人職責、維護出資人權益，重點關注子公司特別是異地、境外子公司的發展戰略、年度財務預決算、重大投融資、重大擔保、大額資金使用、主要資產處置、重要人事任免等重要事項并建立相應管理制度。?（作者簡介：李建懷，北大縱橫管理咨詢集團合伙人，多年外企管理和咨詢的經驗，參加過企業競爭戰略、內控體系建設、豐田精益生產、海爾OEC、6S和TPM管理高級研討班，對企業競爭戰略、組織架構、管理職責、內控體系、目標管理和績效考核、產品研發、生產運營和成本控制、質量體系、環境和職業健康整合體系等方面進行深入研究。）

• 省級國有集團公司推進混合所有制之困局 12/09.2014

  ?十八屆三中全會通過的《關于全面深化改革若干重大問題的決定》提出，“要積極發展混合所有制經濟”，“混合所有制是我國基本經濟制度的重要實現形式”，混合所有制也就成了這兩年國企改制的主題?；旌纤兄撇⒎切率挛?，十四屆三中全會提出“混合所有”是“新的財產所有結構”的表述；十六屆三中全會提出“大力發展國有資本、集體資本和非公有資本等參股的混合所有制經濟”，并確認混合所有制經濟是我國市場經濟下“公有制主要的實現形式”；到十八屆三中全會對于混合所有制的解讀應該是有了新的內涵和定位。??大有大改，小有小改。中央級集團公司雖然資產規模大，但是可以根據業務特點劃分資源和運營，比如石油公司獨立出管道公司，電信公司獨立出鐵塔公司，讓各個環節逐步形成混合所有制；小型國企中資產優良者自然也是不愁嫁，唯有省級國有集團公司高不成低不就，面臨諸多改革難點。?一、大部分省級國有集團公司的出現，并不是市場化運作的產物，更多考慮了國有資產管理的角度，其資產良莠不齊，既有運營良好的企業，也有基本不運營但是因為人員和資產處置等原因保留下來的企業，這些資產打包在一起，就不是愿意不愿意賣的問題，而是別人不愿買的問題。如果購買這樣的資產，為什么不直接選擇購買其中的優質資產？實際上也是這樣，省級國有集團公司擁有的優質資產，往往已經有外部投資者在其中。?二、離退休人員的安置也成為省級國有集團公司引入投資者的阻礙。在省級集團公司，往往有一定數量的離退休人員需要管理，甚至需要成立專門的部門。讓外部投資者來負擔有點勉為其難，特別是離退休人員組成復雜，管理困難，稍有不慎還會影響到企業的經營運作，不僅僅是成本付出的問題。?三、省級國有集團公司的管理者往往是廳局級干部，其任命往往是通過省委組織部門，這個身份帶來的阻礙似乎難以解決。外部投資者如果連人事權都沒有，必然難以決定投資。而企業管理者為了改革先革了自己的命，沒有享受到市場化的高報酬，先失去了體制內的身份，也要求過高了。?四、為便于推進混合所有制，有的省級集團公司新成立了運營平臺，但是又帶來了新的問題：由于企業管理者禁止向下持股，中長期激勵難以實施。國有企業在實施股權激勵時，為了避免矛盾，往往采取全員持股的方式，由于相關政策的影響，最應該加入激勵體系的管理層缺位，導致中長期激勵失去實施的條件。雖然有的企業采取了代持的方式，但是法律風險依然存在。?五、省級國有集團公司往往資產規模比較大，在實施員工持股計劃時，出現員工沒有能力購買股權或獲取股權較少的情況。如果采取激勵基金等方式，又涉及了業績標準確定的難題，國有資產管理部門成為了風險責任的承擔者，但是卻沒有享有利益，最明智的方式必然是否決基于公司業績提取激勵基金的方式。?以上內容并非是推進混合所有制的一般性問題，而是在為省級集團公司開展咨詢服務，以及與國有資產管理部門研討時遇到問題的提煉和匯總，與大家分享。?（作者簡介：許啟明，北大縱橫管理咨詢公司高級合伙人，從事咨詢行業10多年，服務過大量集團化管理的公司，其中既有國有大型集團公司，也有民營集團公司，服務內容包括戰略規劃、集團管控以及人力資源管理等。）

• 煤炭綜合物流“路在何方”？ 12/09.2014

  ?從前有座山，山里煤多多；組織往外運，運力有瓶頸；眾企同參與，劃段成本高；綜合大物流，試問路何方？?我國煤炭資源在地理分布上的總格局是西多東少、北富南貧，主要集中分布在目前經濟欠發達的山西、內蒙古、陜西、新疆、貴州、寧夏等6省(自治區)。這六個產煤大省的煤炭資源總量為4.19萬億噸，占全國煤炭資源總量的82.8%，而經濟較為發達，耗用煤量較大的京、津、冀、遼、魯、蘇、滬、浙、閩、臺、粵、瓊、港、桂等14個東南沿海省(市、區)只有煤炭資源量0.27萬億噸，僅占全國煤炭資源總量的5.3%，資源十分貧乏。煤炭資源賦存豐度與地區經濟發達程度呈逆向分布的特點，使煤炭基地遠離了煤炭消費市場，煤炭資源中心遠離了煤炭消費中心。煤炭產業的這一生產和消費的基本面就決定了中國煤炭物流的基本格局，那就是“北煤南運，西煤東送”。?我國煤炭物流的發展現狀?企業分布散亂，競爭無序1、鐵路運力緊張制約煤炭供應，而“倒賣車皮計劃”等不良現象更加劇了運力的緊張和煤價的上揚2、煤炭經營單位過多過濫，中間流通環節不規范，加大了交易成本3、煤炭質量優劣混雜，市場無序競爭，也在一定程度上影響了煤炭物流市場的順利發展缺乏現代物流管理理念1、我國大多數煤炭企業普遍缺乏現代物流是“第三利潤源”的理念，我國的大型煤炭生產企業一般都自營物流業務2、在進行煤炭貿易的同時，提供煤炭運輸服務和配煤等加工服務，但主要盈利點仍然是煤炭貿易，服務水平較低管理模式粗放技術手段落后1、由于物流管理模式粗放不僅造成了管理上的漏洞還導致了煤炭物流費用居高不下2、煤炭物流企業技術水平普遍較低，很多企業雖然配備了電腦和網絡，但物流信息系統建設滯后或建而不用污染和損耗問題比較嚴重1、我國大多數煤炭企業目前仍采用高污染、高損耗、低效率的傳統物流運營方式，使煤炭在運輸、中轉和送配過程中產生嚴重的環境污染、資源浪費和煤質下降等?煤炭物流的盈利途徑?盈利途徑基本思路運輸倉儲收入我國的運輸和倉儲費用占物流總費用的80%以上，應該繼續爭取傳統多式聯運下的這兩種收入物流增值服務收入以跨國公司為代表的工商企業傾向于將與產品相關的貼標簽、裝配、改包裝等簡單的流通加工增值服務委托給專業的物流企業，物流企業可根據產品特點提供適當的增值服務管理模式輸出收入充分利用國有大型企業龐大且分散的閑置物流資源,輸出自己成熟的管理模式,提高資源利用率,從而實現雙贏整體方案策劃收入強化自身物流方案的整體策劃能力,為目標客戶量身定做整套物流服務和整套解決方案契約收入尋找合作伙伴,彌補自己物流資源方面的不足,通過結盟的方式,利用外部資源為客戶提供有效的物流服務其他收入一些大型的物流企業可以利用自身所具有的人才、經驗、信息技術等優勢承辦物流培訓班、與軟件廠商合作為客戶開發物流軟件,或者利用先進的信息系統,為客戶提供有償服務等?物流企業盈利的影響因素如圖所示，運輸倉儲盈利途徑實現的前提是物流企業必須具備一定的實體資源，如車輛、倉庫、裝卸設備等，而管理咨詢和供應鏈管理盈利途徑的實現則要求企業具備一定的無形能力，如科學的內部管理、充足的人力資源和物流行業經驗等。?煤炭物流信息化分析?煤炭價值鏈中從供應到最終的用戶各環節中，最為復雜就是物流環節，涉及質檢、倉儲、流通加工、海運、鐵運、汽運、裝卸等。由于從事煤炭物流服務的企業數量眾多、多數規模偏小、業務經營和管理水平層次不一，且所處的經濟區域和發展階段不同，導致其在信息化方面的認識、建設和應用需求上差別較大，不僅造成整個物流環節信息傳遞脫節、滯后，嚴重影響了煤炭流通效率，而且造成了物流資源浪費、人員成本增加。?煤炭綜合大物流解決思路探索?綜上所述，筆者認為煤炭綜合大物流的解決方案必須高度融入互聯網信息工具的應用，搭建煤炭物流的信息化交易和管理平臺，實現煤炭物流作業的高效化、物流管理的信息化、物流設施的現代化、物流運作的專業化、物流量的規?；?，為客戶提供以下幾個方面的功能：1、成為生產礦體的產業協同伙伴?客戶的倉儲中心：通過代理倉儲，可以幫助生產礦企實現可持續生產，同時實現物流企業穩定的貨源?客戶的發運中心：幫助客戶在銷售和運輸中間環節實現鏈接，減少交易成本，提高效率?煤炭產品加工中心：增加加工增值產品范圍，為客戶提供需要加工增值產品的選擇2、成為中間環節的流通增值伙伴?煤炭超市：通過洗選配等各個環節，產出各種需求的煤炭，品種多，信息準確，實現類似超市式自選；?鐵運、汽運、水運兩便利：根據搭建的各級發運網絡，可以讓客戶根據自己的需要，選擇最優的運輸方式。?全程式服務：實現煤炭物流的大集合，為客戶提供全方位的服務，讓客戶在一個地方完成煤炭物流的所有事情?3、成為終端用戶的戰略供應伙伴?供應計劃和客戶生產計劃的無縫對接：了解客戶生產計劃對煤炭原料的供應需求，設計的煤炭供應方案，與客戶生產計劃進行無縫對接，成為客戶供應鏈的一環。?幫助客戶降低存儲成本：提高煤炭供應服務的及時性，保障煤炭使用客戶原料供應，降低客戶為保證安全生產的最低庫存量。?持續穩定的供應、綜合成本低：提供門到門的煤炭供應服務，保障煤炭供應在不同的用煤季節的穩定供應，提供更安全、更可靠的低于客戶自行組織煤炭采購成本的專業服務。?（作者簡介：龍小紅，北大縱橫管理咨詢集團咨詢師，畢業于北京師范大學經濟管理學院；五年IT行業項目開發管理經驗；深度參與咨詢項目：內蒙古晨宏力化工有限責任公司、航天部五院、云南小龍潭、易興實業集團、塔里木油田、西安愛生技術集團、云南天安化工等。）

• 揭密商業地產盈利秘密：13242模型 12/09.2014

  ?自2008年以來，房地產行業不斷出現各種各樣的調控政策，2011國八條和2013國五條，去投資化，擠泡沫明顯，但所有的政策都是指向住宅地產。在政策導向下，無論是采取地產與實業相結合產生的商業、養老、醫療、文化教育、旅游地產，還是傳統地產轉型或分離出獨立商業物業管理業務，商業地產、商業物業管理都成了房地產開發商紛紛搶駐的圣地。???商業地產到底如何盈利呢，筆者有幸為百貨公司和購物中心提供咨詢，現將咨詢過程中構建的13242模型與大家分享一下。?1：一個收益目標，確定百貨、商業中心的經營目標；3：三個收益來源，對于百貨、購物中心類商業地產而言，其主要收入主要來源與三個方面，物業租金收益，聯營扣點收益，物業升值收益；2:兩個保障，任何一個百貨、購物中心，要想實現經營目標，都必須保障能夠吸引顧客、吸引商戶。吸引顧客和吸引商戶又相輔相成，互相促進；?4：4.1定位，只有清晰的功能定位，才能更好的為顧客服務，吸引顧客；4.2購物環境，良好的購物環境是百貨、購物中心吸引、留住顧客的基礎；4.3良好的服務，店長經營水平各異，為他們提供優質的業務指導是商家比較看重的；同樣的商場，有的“門可羅雀”，有的“比肩續踵”皆因企劃，所以企劃對百貨、購物中心至關重要；商戶的需求是否能夠得到及時響應和解決也是商戶選擇的重要參考依據；4.4較高的收益，俗話說商人無利不起早，商戶選擇租你的鋪位，重要的還是看租金是否合理，商圈是否成熟，是否能夠獲得更多優質顧客；?2：購物環境包含2項，硬件環境和軟件環境2.1硬件環境，顧客進店是否能夠迅速購買到自己所需貨品，是招商之初動線規劃之功，在節奏快的城市動線規劃尤其重要；隨著汽車進入千家萬戶，車位是否充足也是顧客選擇一家商場的重要參考因素；整潔的衛生能給顧客帶來愉悅的心情，能激發購物欲望；2.2軟件環境，工作人員是否主動熱情為顧客服務；結算、退換貨是否便捷，是促發顧客購買、重復購買重要條件。有些顧客雖然當天沒有購買，但是非購物需求得到滿足后會對商場較高的評價，是重要潛在顧客，也許盡力滿足之。??（作者簡介：邵志剛，北大縱橫管理咨詢公司合伙人，曾任西部礦業子公司副總經理。專注于戰略規劃、集團管控、組織結構及人力資源咨詢模塊，服務過近20家大中型企業，涉及房地產、煙草、百貨、購物中心、化工、政府機構及多家大型集團公司。）

• 如何制定集團下屬公司管理者的薪酬？ 12/09.2014

  ??建立科學有效的下屬公司管理者激勵約束機制，充分調動下屬公司的積極性和創造性，提高下屬公司的經營效益，是集團公司薪酬管理的重要課題與難題。筆者曾在2013年參與過一個人力資源咨詢項目，客戶為某省屬大型企業集團，下轄三十多家全資及控股公司，并且這些下屬公司在地域、行業、規模、效益等方面存在巨大的差異。在設計下屬公司管理者年薪時，提出了一套對下屬公司進行分類分級的評價體系，通過定量評價的方式確定公司管理者的薪酬水平。?一、公司分類分級評價?由于該集團的下屬公司類型多樣，我們首先根據各公司的主營業務，結合國家統計局的行業分類，將30多家各級下屬公司分成了五個大類，針對每一類企業均選擇了相應的評價指標。評價指標的選擇既要考慮行業的特征，又要能衡量出同類型的各公司之間的內部差異性，同時還需考慮數據的可獲得性和持續性。根據評價分數，每類公司均分為A～E五個等級。?以火力發電類公司為例，選擇了“組織規?！?、“組織業績”和“管理難度”三個維度、共計六個指標來進行評估，如表1所示：?表1：火力發電類公司評價指標評價維度評價指標權重1組織規模1.1總裝機(萬KW)20%1.2裝機臺數（臺）5%2組織業績2.1上年度總收入（億元）25%2.2上年度利潤（億元）30%3經營難度3.1行業景氣度10%3.2內部經營管理難度10%我們選取了每家公司過去兩年的經營數據的平均值進行代入，完成了所有下屬公司的初次等級評定。?二、年薪標準的確定?在公司分類分級完成后，下一步要做的就是確定每個級別的薪酬標準?？紤]到集團的戰略發展需要，選定了集團的核心主業——火力發電作為標桿行業進行外部對標。我們從當地及省內其他地區選擇了幾家標桿企業，對其經營數據及公司負責人的年薪現狀進行了深入分析，并結合本次集團內部的公司分級，確定了各個等級之間的薪酬比例關系。至于具體的薪酬標準的制定，則是結合了集團的薪酬策略、目前的薪酬水平、經營效益、年度工資總額等因素。?其他四個類別的公司的各個等級的薪酬標準則以火力發電企業為參照，結合了戰略地位、內部貢獻、集團內部行業薪酬差異、本地區行業的薪酬差異等因素確定。?表2：火力發電類公司年薪標準比例關系企業類別等級等級系數火力發電類A級1.00B級0.70C級0.60D級0.55E級0.45?三、公司管理者年薪的確定?按照公司分類分級評價確定的年薪標準代表的是公司的總經理的年薪標準，為了簡便操作，同時也為了符合省國資委的相關管理要求，公司其他管理者的年薪按照所在公司總經理年薪的一定比例確定，如表3所示。?表3：公司管理者年薪比例關系崗位類別比例董事長、黨委書記、總經理100%副總經理、黨委副書記、總工程師、總會計師（財務總監）、總經濟師、紀委書記、工會主席80%?通過以上分類分級評價體系的設計，最終解決了該集團原來僅根據行政級別的高低來確定下屬公司管理者年薪的問題。受時間所限，在方案設計過程中有些更加深入的問題未能得到很好的解決，例如處于籌備和在建期的公司，該如何合理制定公司管理者的年薪？后續我也將會對相關的問題進行深入的分析與研究。?（作者簡介：鄭會欣，北大縱橫管理咨詢集團咨詢顧問，六年咨詢經驗，先后深度參與過十多個咨詢項目，專注于人力資源管理咨詢領域。）